國際品牌牢牢掌握“微笑曲線”中高附加值的“研發”和“銷售”環節獲取高額利潤，通過品牌國際化加強對制造業的控制力，并進一步強化對世界市場的壟斷地位；品牌發展時間較短，沒有成熟的、可供借鑒的品牌國際化發展模式，同時還受到東西方巨大的文化差異、發達國家對我國企業并購的限制和干擾等因素的影響。

　　中國鞋業品牌在走向世界的道路上，同時面臨著兩方面的環境制約.鑒于此，企業的品牌國際化始終未形成明確的方向和路徑。

　　盡管客觀情形如此，但中國鞋業依然壯志滿懷，展開了各式求索。

　　一：借“梯”上“路”

　　借“梯”上路，即與國際品牌互借銷售終端以解決國際化初期的渠道鋪設問題，這有助于加快進入對方國家的步伐，便于更快地融入對方國家的市場體系，是一種基于平等合作的互惠互利策略。無論是奧康與GEOX、VALLEVERDE的雙向借道，還是雅戈爾與NEXT、CK、耐克等知名服裝品牌互借銷售網絡，以市場換市場，都證明這一點極為可取。畢竟，在進入一個新市場時，從零開始建立終端銷售網絡，對企業的資金、時間和能力以及品牌形象的樹立都有較大的挑戰。

　　上海交通大學副教授閻峰認為這種模式有以下特點：在對等、平等合作上，這意味著雙方必須共享對方市場（即使對方是全球化的）、技術，平等地獲得品牌高利潤；在品牌的合作上，合作中必須保存對方品牌，并且負有維護、發展對方品牌的責任。如此，對方的網絡和維護責任成為本土品牌的“文化搖籃”，不僅令中國品牌獲得國際時尚、流行文化的滋潤，還能擺脫以往發達國家消費者對中國貨的文化排斥，從而使中國品牌的國際化獲得成長機遇；在國際化合作方面，本土品牌將借此真正進入全球市場；最后，這是一種低成本、低風險的合作，中外方不發生購并，沒有資本風險，而是通過市場的共享換來彼此品牌的快速擴張，避免了巨大的財務壓力和風險。

　　在雙向借道中，還有另一種合資合作這種“聯姻”值得考慮。即本土鞋企采取合資合作方式與國外有影響力的企業進行合作，借助合作方在國際市場的網絡銷售自己的產品。如天津王朝葡萄酒是一家中法合資公司，合作方是法國著名的人頭馬公司，王朝品牌屬中方所有。合作協定，由人頭馬公司負責王朝葡萄酒10％的外銷。由于人頭馬公司在歐洲健全的營銷網絡，王朝葡萄酒很快就在法國以及歐洲其它國家打開了市場。

　　二：借“殼”上“市”

　　借殼上市，即通過收購國際品牌來拓展國際市場。近年來，在品牌國際化程度較高的日本，企業紛紛將“加快并購”作為海外戰略的重點，而中國企業也很早就在考慮以收購作為品牌國際化的突破方向。直到2009年的金融危機將這一捷徑“唾手可得”地擺在了中國鞋企面前。

　　就體育用品行業來說，除耐克、阿迪達斯之外的大多數企業規模并不是很大，中國鞋企完全有實力予以收購，以此來快速掌握國際品牌的產品開發、銷售和管理經驗，實現跨越式發展。此前，安踏從百麗手上接過FILA，正是“在最大范圍內整合優勢資源”，以圖讓并購品牌與自主品牌產生很好的互補協同效應，從而有助于自主品牌的國際化之路。

　　的確，并購現有品牌，不僅意味著獲得了品牌的商譽、設計力量、市場認同度、營銷網絡等寶貴資源，并進入了國際主流市場，取得了與國外企業平等對話的機會，還可以幫助國內企業達到公司治理的國際化。但據有關數據統計，即使國際知名品牌在進行收購、合并時，成功率頂多50％。從“TCL”收購“阿爾卡特”、“華碩”收購“西門子手機業務”、“中海油”收購美國“優尼科”、“海爾”收購“美泰”等一些失敗的國際化活動來看，風險來自幾個方面：并購的企業多是虧損企業（如聯想并購的IBM、明基并購的西門子、TCL并購的湯姆遜），雖然并購弱勢品牌并非必然會導致失敗（(如P＆G收購SK-Ⅱ、歐萊雅收購美寶蓮等），但本土鞋企能夠在多大程度上承受品牌國際化初期的虧損仍是問號。其次，并購所帶來的文化整合要求對中國企業的管理能力提出非常大的挑戰，目前仍是難以逾越的鴻溝。

　　鑒于此，業內人士提出，盡管跨國并購仍然是提高品牌國際化成長能力的重要手段，中國鞋企也不能把并購當作企業發展的唯一手段，不能因盲目擴張導致品牌資源透支。國際化不但要考慮自己的資源、經濟規模、品牌效應、供應鏈管理能力、金融抗風險能力以及所擁有的核心技術等主要因素，還需要預防一些無法掌控的、所謂的“泛政治化”事件。

　　科特勒在2003年出訪溫州時曾提出，企業的國際化進程不應該僅僅著眼在品牌輸出，而應該在最佳的時機利用資本輸出收購歐美一些有著良好分銷網絡的知名大型連鎖店。因為，在營銷的價值鏈上，制造商的利潤只占總價值的15%，品牌附加值占35%，而分銷利潤占了50%。