國美之爭塵埃落定，黃光裕家族惜敗。那么家族企業好還是不好？學界沒有定論。研究表明，家族控股時，創業者掌握管理權是最有利的，但交給家族后代打理企業卻是最無效，就不如交給職業經理人。就國美而言，輝煌的黃光裕創業時代已經過去了，將國美交給黃光裕家族經營風險太高，可能會使企業的業績受損。從這個角度上分析，陳曉留任是意料之中。國美之爭折射出了家族企業上市后的博弈，透過表象的紛爭，家族鞋企能否看到背后的玄妙？

    作繭難免自縛

    美國哈佛大學錢德勒教授認為：家族公司只是在經濟工業化初期十分流行，隨著工業化經濟的發展和企業組織的進化，家族公司會逐漸消亡。家族企業發展一般都存在去家族化的過程，需要在股權或管理權上做出讓步。

    從任人唯親到任人唯賢

    多數中小民營鞋企是家族打天下，創業意識離不開一個“親”字，想著肥水不流外人田，交給外人來管理，放心不下。“非我族類，其心必異”的理念使職業經理人形同虛設。

    今年年初傳出有150多家溫州鞋企準備關停的消息，有人把家族制度作為了這次倒閉潮的內部主因。吉爾達董事長余進華表示：“家族文化有較強的排他性，‘家族成員’視為利益獲得者，‘家族’外成員只有‘同甘’思想，卻不會有較強的‘共苦’意識，所以只要風暴來臨，他們就會毫不猶豫地另攀高枝。”家族文化成了鞋企在“風暴”來臨時難以跨越的關檻。優秀的鞋企如匹克正在陸續引進一些職業經理人，“隨著企業的發展，我現在越來越多地做一些授權。”許志華表示。

    從家長管理到現代管理

    許多家族企業最后拍板的通常是控股家族。一個方案出來后要在老家族成員間轉來倒去，職業經理人只是個看客。據調查，溫州市鞋企所有權與經營權不分離的企業占50%以上。家長式的獨斷決策容易導致鞋企投資的隨意性與非持續性，很難建立規范的法人治理結構，老板意志放任自流就會制約企業活力，終是自掘墳墓。

    紅蜻蜓董事長錢金波被稱作是最具“現代管理意識”的企業家，他給職業經理人的權限是最寬的，紅蜻蜓98%以上的經理人員都是外聘的專業人士。“紅蜻蜓上市也是對經理人最有效的激勵和監督機制，我們必須上市。”不過，“上市只是一個過程，一個手段，歸根結底，我最終的目的是實現基業長青。”

    從專注產品到關心資本

    “奧康鞋業每年的增速都在20%~30%，但是壓力越來越大，以往想著民間資本充足，一門心思做產品，想過上市，2001年企業就已經完成了股改，不過想得很早，上得很晚。”想了十多年后，上市成為王振滔最迫切的想法。作為競爭對手的百麗2007年在香港上市融資80多億元，隨之大舉收購整合，擴張加速度遠遠超過沒有資本支撐的奧康。

    溫州鞋企的發展從家庭作坊到合伙經營，企業內部產權界限模糊，管理和決策家族化等，離上市要求還很遠，在股改、透明交易等方面的調整還有很長一段路要走。但奧康老總王振滔提醒說“現在不上市，不提升規范，就是等死。”這不是危言聳聽，奧康正在積極為上市做準備，有高盛、麥格理等20家左右的投行、證券公司咨詢參股、上市事宜。紅蜻蜓希望今年底A股上市計發行1億股。鞋業整合的時代已經到來，企業只有借助上市學會資本運作才能做大做強，才能繼續在市場上生存。

    破繭方可成蝶

    溫州一家剛上市的企業老總說：“我發現，中國改革開放30年間不少民營企業成長起來了，大多數的想做強做大的基本上都選擇了上市，可見上市比較好。假如我們始終只是一個家族企業，很難說最后能走多遠。”具體說來，鞋企上市有三大驅動因素：

    其一，積聚發展資金，改善資本結構。不少鞋企通過上市演繹著暴富傳奇：安踏2007年香港融資超過35億港元，后來特步、361°分別融資22.3億、20億港元，加之在新加坡集資的鴻星爾克等企業，2009年年底泉州鞋企融資總額超百億。“匹克體育”上市發行4.2億股，每股3.7港元，董事長許景南持有超過61%的股權，家族資產逾50億港元。家族家迅速積累財富之外，企業獲得了持續發展的資金。近幾年鞋業競爭日趨激烈，終端渠道的擴張、品牌宣傳的廣告投入、新品研發設計，沒有巨額獎資金支持將難以為繼。

    361°公布的財務報告顯示，上市之前的2006—2008財政年度，公司融資途徑主要是銀行貸款和股東借款，其中銀行貸款增加1.4億元，向股東借款1.47億元，資產負債率保持在70%左右。上市之后361°資產負債率降到38%，資金結構得到極大改善。隨著企業規模擴張，運營資金本逐年遞增，資金需求日益。雖然361°2009財政年度營業收入比2006財政年度增長了12倍，凈利潤比2006財政年度增長了56倍，但僅靠內部盈余的積累已經無法滿足擴張的需要，上市是突破其資金瓶頸，實現跳躍式發展的一條捷徑。