也許有人會問，規劃品牌戰略，為什么要突出中國國情？“甲之熊掌、乙之砒霜“，由于在產品、發展歷史、品牌成熟度、企業財力等方面存在很大差異，所以，國內企業的品牌戰略、營銷戰略肯定會與國外企業有很大區別。現在有一種不大好的風氣，凡事言必稱寶潔、GE、IBM。

 
    而事實上，老外的許多做法就很不適應中國的市場環境，如西門子的博世熱水器把95%的精力放在科研、生產與品質管理上，在廣告、營銷上卻努力不夠，結果進軍中國市場多年，業績卻很不理想。西門子可能覺得博世在中國也有在德國那樣有名，所以不怎么投廣告。其實，博世在德國，每個人都認識你，但在中國，你還是個非常淺的品牌。在國內知名度遠沒有大家想象那樣高，連可口可樂在一、二、三級市場的知名度都只有78%，這還是在調查員的提示下的知名度，未提示下的知名度就更低。我很認可調查公司提供的這個數據，因為中國有很多文盲，有很多人不接觸媒體。到四級市場與農村那就更低了，這不奇怪，張藝謀拍了個片子叫《一個都不能少》，里面的小演員就是參加拍片才有幸第一次喝上可樂。中國國情總的來說還比較貧窮。大眾媒介在城市滲透很廣，而農村居民接觸閱讀物與電子媒介的比例都是很低的。截至2006年底，中國農村彩電的普及率也只有68%。這就是我們的國情和面臨的市場環境，這樣的國情就決定了我們的品牌戰略與很多國際品牌、成熟品牌的戰略有很大的差異。一流的營銷首先要對經營環境有正確和透徹深入的了解。企業家和策劃人不能以自己和身邊的親朋好友的消費水平來推斷企業產品消費群的購買力。這說起來很簡單，但真正做到這一點的卻很難。

 
    娃哈哈集團的非常可樂面市的時候，經濟界、策劃界、廣告界幾乎100%是持否定態度的，有的甚至用“非常可笑、非死不可”等尖酸的口吻極盡諷刺挖苦之能事，但非?？蓸番F在基本上成功了。各方評價的失誤原因在哪呢？因為很多人是純粹從書齋里出發進行評論的。他們不了解中國還有從未喝過可樂和喝不起可口可樂的群體，娃哈哈可以低價去占領；他們也根本不知道娃哈哈在農村的知名度遠遠高于可口可樂，在農村的營銷網絡比可口可樂完善多了。可口可樂在城市走的是從廠家到零售店的路線。如果把同樣的通路方式用到農村，成本會高得離譜，農村居民根本承受不了。可口可樂要找出一套高效、低成本地把貨鋪向村的營銷通路還要好好費一番心思。我們可以得出一個結論，可口可樂找到一種適合在農村的通路模式還需要一段時間。

 
    我們再來看一個比較熟悉的案例——惠爾浦。惠爾浦進入中國市場可說是雄心勃勃，它對中國市場很看好。在北京，惠爾浦收購了雪花冰箱；在深圳，它收購了藍波希島空調；在上海，它收購了水仙洗衣機；在順德，收購了蜆華微波爐。到今天，除了水仙洗衣機項目和在順德的蜆華微波爐項目還在繼續外，冰箱和空調已經關門大吉了，空調公司的資產拍賣廣告還上了許多報紙。惠爾浦在美國是何等威風的家電企業，但在中國卻折乾沉沙。現在為減少生產能力放空造成的損失，惠爾浦開始給科龍等國內企業做OEM定單，以此來減少生產設備閑置所帶來的損失。堂堂的惠爾浦竟淪落到這樣的慘境。

 
    我覺得，惠爾浦的品牌戰略就很不符合中國國情。首先，它在中國采用的是聯合品牌的方式：惠爾浦－水仙、惠爾浦－雪花……這樣就些有倫不類，如果純粹是洋品牌，價格高一點無所謂，比國產品牌貴10－20%還是滿有競爭力的。

    但聯合品牌不能賣高價，賣低價又負擔不起巨額的管理成本，一個老外在中國一年的成本是150萬元人民幣以上。聯合品牌對惠爾浦來講是一個失策。如果當初全部用惠爾浦獨立品牌，我想就不會遇到這樣的困境。以上案例，我們可得出一個結論，老外的東西并不都是很靈的。西門子、惠爾浦的有些營銷戰略不適合中國市場，可以說連怎么打中國市場的門都沒摸著。

 
    再引一個很典型的例子，品牌延伸在美國是很難成功的。因為它競爭異常激烈。每個行業幾乎都存在著霸主型的品牌，中國就差得多。如果用定位理論去推導，娃哈哈可以被打入十八層地獄，但娃哈哈成功地完成了品牌延伸。中國統計局和國內貿易總局在去年8月的一個聯合調查顯示：在飲料行業，娃哈哈的產量是最高的，你能說它的品牌戰略是失誤的嗎？它在品牌延伸前銷售額10億元都不到?，F在延伸了，200個億都上去了。中國市場跟美國市場比還是很幼稚的，并不是很激烈的，在很多行業沒有霸主品牌，甚至連強勢品牌、優勢品牌都沒有誕生。這樣的市場環境，品牌延伸成功的就非常高。