晉江的二代企業家們似乎天生就與“紈绔子弟”的稱呼無緣。1987年，年僅17歲的安踏總裁丁世忠拿著600雙他認為最好賣的鞋，敲開了北京市場的大門。2002年冬天，初出茅廬的匹克“少東家”許志華靠著一輛金杯面包車在北京接貨送貨，慢慢建立起匹克的北京分公司。那時，他的辦公室處在一堆鞋子和衣服的包圍中，甚至連暖氣都沒有。

    他們只是晉江二代企業家們的縮影。對許志華和丁世忠來說，子承父業并不陌生，不管是否愿意，他們都將背負讓家族企業“基業長青”的使命。但不同于家族的第一代，他們試圖用特有的活力和視野為企業打上屬于自己的烙印。在第二代的融入和改造下，不少晉江系公司近年來紛紛登陸資本市場，創造了一個又一個財富神話。

    若從年齡變化來看，從2010年起的后十年，將是中國民營企業代際傳承的高峰期。隨著中國大多數民營企業創業元老退居幕后，二代接班人將整體走向前臺，從某種程度上說，二代接班人的成長將直接影響著國內民營經濟的走向，甚至對整體經濟都有不可忽略的影響。

     對于民營企業聚集度高、發展活躍的晉江來說，這個問題同樣存在。許志華的父親——匹克集團創始人許景南坦言，“如何將二代三代納入企業的管理體系中，我現在還不是很明確。我想，首先還是在親人里選擇能人，看有沒有人愿意承擔這個責任。”

    對這些晉江系民企來說，家族管理者的挑選、加入和繼承是一件傷腦筋的事。“子承父業”不僅涉及家族控制與系統化運營間的平衡，也包括幾代人如何在公司中“共存”的問題。畢竟，管理權的過渡充滿了各種各樣的“痛楚”，上一代企業家如何在不妨礙公司增長的情況下渡過權力移交的難關，顯然還處于摸索中。

     過渡與共存  

    2001年，許志華從大學畢業，正準備去華為公司報到的他，被父親許景南叫去長談了一次。“即使他什么都不說，我也明白他的意思。”

    許志華進入匹克的時候，正逢公司的低谷。作為中國最早的籃球運動鞋品牌，匹克一度是本土運動品牌的代名詞。然而，公司起了大早卻趕了晚集。當時的匹克每年有30%的增長，但競爭對手的增長卻高達80%-100%。

    許志華恨不得立馬讓匹克脫胎換骨。年輕氣盛的他，不可避免地與父親頻繁爭吵。比如，許景南經歷創業的艱難，喜歡節省，往往喜歡找公司內部會攝影的人給產品拍照，但這在許志華眼里顯得不可思議。在他看來，產品的照片非得花大價錢請專業公司來拍不可。父子倆經常格格不入，“三天兩頭大吵，拍桌子，吵得我連會都不參加，一個人跑出來了。”

     許志華坦言，自己與父親有很多不同，比如父親上下班非常準時，而他自己很少準時；父親的賭性和進取心更足，他反而偏向保守，擔心風險。許志華將這些爭吵歸因于兩代間的差異，但多年之后，他更多體會到的是父親對自己的關愛。這一點，在匹克自2001年起開展的渠道改革中體現得淋漓盡致。

    那時，以阿迪達斯和耐克為代表的國際品牌不斷加大在中國的投資力度，安踏、特步等晉江品牌也開始紛紛開設專賣店；在這場“圈地戰役”中，匹克的速度漸漸慢了下來，因為它過去倚重的大型百貨公司的渠道正變得老邁而緩慢。進一步說，匹克面臨著渠道轉型的挑戰，而它的競爭對手們并不存在轉型的問題。

     彼時，心急如焚的許志華開始著手調整渠道。他在大量走訪后發現，許多長期合作的經銷商已經跟不上匹克的發展，但如果直接更換，感情上難以割舍。

     盡管他明白父親的無奈，但公司內部“老好人”遍布的現狀讓他無法袖手旁觀。于是，他不顧父親的建議，堅決主張更換經銷商。這一次，父親向他妥協了——不過，問題又跟著來了。

    由于牽扯到利益瓜葛，許志華布置下去的任務根本無法完成。2001年開始的渠道改革，到了2003年仍沒有調整到位。無奈之下，許志華只好親自上陣“砍”經銷商。對他來說，那是一段最難熬的經歷，“被砍掉的臉色都很難看，有時也被經銷商轟出門過。”但最終，許志華砍掉了一半觀念老化、動力不足的經銷商。

    變革后的“陣痛”隨之而來。由于“下手”的力度較大，公司內部對許志華的質疑聲四起，一些元老甚至認為少東家是“異想天開”；與此同時，渠道改革給匹克帶來了巨大的人事震動，人才紛紛離去。

    許景南自然不愿看到這種狀況。他不希望兒子陷入到元老間的歷史恩怨中，也很清楚處理歷史問題并非許志華的長項。為了將兒子從爭議中“解救”出來，他將許志華派到北京組建分公司，鼓勵他做市場的增量。

    “我為什么被安排去管銷售、管品牌，因為領域都是新的，沒有那么復雜的利益劃分。更重要的是，以前沒有人做過，很容易出成績。在家族企業里，第二代只有靠業績來獲得認可，獲得地位。”許志華說道。