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縫制機(jī)械行業(yè):“五十強(qiáng)”吹響商貿(mào)集結(jié)號(hào)

      11月8日,備受關(guān)注的商貿(mào)企業(yè)五十強(qiáng)評(píng)選活動(dòng)于常務(wù)理事會(huì)期間進(jìn)行終審和頒獎(jiǎng)。五十名優(yōu)勝者,憑借各具特色的發(fā)展模式和運(yùn)營(yíng)理念,從全國(guó)近萬(wàn)家商貿(mào)企業(yè)中脫穎而出,獲得“中國(guó)縫制機(jī)械行業(yè)經(jīng)銷(xiāo)商五十強(qiáng)”榮譽(yù)稱號(hào)。

      活動(dòng)期間,廣大商貿(mào)企業(yè)踴躍參與,熱情高漲。除浙江、江蘇、廣東、福建等縫制機(jī)械的傳統(tǒng)強(qiáng)省外,來(lái)自山西、遼寧、河南、安徽、重慶等地區(qū)的經(jīng)銷(xiāo)商也紛紛參與到活動(dòng)當(dāng)中,展示了商貿(mào)企業(yè)在中西部地區(qū)的強(qiáng)勢(shì)崛起,成為一大亮點(diǎn)。

      本次獲選五十強(qiáng)的企業(yè),是行業(yè)商貿(mào)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型升級(jí)的先鋒軍,他們通過(guò)運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型、服務(wù)方式升級(jí)、經(jīng)營(yíng)理念創(chuàng)新等手段,對(duì)企業(yè)的發(fā)展模式進(jìn)行了試水,無(wú)論是做強(qiáng)做大,還是做專(zhuān)做精,都為廣大商貿(mào)同仁提供了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)范本。通過(guò)對(duì)部分獲選企業(yè)典型案例的解讀,希望能拋磚引玉,引領(lǐng)更多的商貿(mào)同仁找到適合自身的發(fā)展思路,走上康莊大道。

      案例一:

                         緊扣時(shí)代脈搏,勇于嘗試創(chuàng)新

      提起中國(guó)縫制機(jī)械行業(yè)商貿(mào)領(lǐng)域,就不得不提廣東東莞祥興針車(chē)有限公司。這家成立于1982年,伴隨中國(guó)縫制機(jī)械行業(yè)走過(guò)近30年發(fā)展歷程的商貿(mào)領(lǐng)軍企業(yè),正展現(xiàn)出愈來(lái)愈強(qiáng)的發(fā)展勢(shì)頭,究其原因,對(duì)企業(yè)自身運(yùn)營(yíng)模式的不斷創(chuàng)新、對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的準(zhǔn)確把握,為祥興提供了持續(xù)的發(fā)展動(dòng)力。

      當(dāng)商貿(mào)企業(yè)還堅(jiān)守傳統(tǒng)銷(xiāo)售模式時(shí),祥興就將觸角延伸到了先進(jìn)的電子商務(wù)。針對(duì)網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售的強(qiáng)勢(shì)崛起,祥興順勢(shì)開(kāi)發(fā)了“網(wǎng)上商城”,對(duì)網(wǎng)站的具體功能進(jìn)行了充分考慮,在商品體系、價(jià)格體系多元化,網(wǎng)頁(yè)模版選擇、會(huì)員等級(jí)設(shè)置、支付方式等方面充分展現(xiàn)了“商城”特點(diǎn)。此外,通過(guò)不定期的發(fā)布主題促銷(xiāo)活動(dòng)和積分兌換,讓會(huì)員得到更多的優(yōu)惠;在支付方面,貨到付款、銀行轉(zhuǎn)賬、郵局匯款、在線支付方式等等的結(jié)合并用,讓交易更安全。
    網(wǎng)上購(gòu)物突破了傳統(tǒng)商務(wù)的障礙,無(wú)論對(duì)消費(fèi)者、企業(yè)還是市場(chǎng)都有著巨大的吸引力和影響力,在新經(jīng)濟(jì)時(shí)期無(wú)疑是達(dá)到“多贏”效果的理想模式。相信不久的將來(lái),縫制機(jī)械的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)將逐漸成形,為廣大商貿(mào)同仁提供新的平臺(tái)。

      受困于企業(yè)機(jī)制的不健全,為數(shù)不少的商貿(mào)企業(yè)在人才建設(shè)上還是處處受制。針對(duì)這一問(wèn)題,祥興堅(jiān)持人才由基層培養(yǎng),以人定崗,為每個(gè)員工提供適合發(fā)展的平臺(tái)。祥興創(chuàng)新性地將團(tuán)隊(duì)劃分為若干專(zhuān)業(yè)部門(mén),有直接面對(duì)終端用戶的客戶部及VIP部,面對(duì)同行的市場(chǎng)部,負(fù)責(zé)高端產(chǎn)品的自動(dòng)化部,以及強(qiáng)大的物流隊(duì)伍,各部門(mén)各司其職,相互配合,為祥興的發(fā)展壯大提供了積極助力。
    除了自身模式的創(chuàng)新改進(jìn),對(duì)下游客戶需求的前瞻式把握,也是商貿(mào)企業(yè)做強(qiáng)做大的捷徑。隨著人工成本的不斷提高,服裝企業(yè)對(duì)設(shè)備的生產(chǎn)效率要求越來(lái)越高,因此產(chǎn)生的對(duì)自動(dòng)化產(chǎn)品以及高端產(chǎn)品的需求將成為市場(chǎng)主流。祥興針對(duì)這一趨勢(shì),迅速建立健全了相應(yīng)的服務(wù)體系,設(shè)置產(chǎn)品推介、演示等售前服務(wù),增加技術(shù)培訓(xùn)等售中服務(wù),強(qiáng)化生產(chǎn)工藝改進(jìn)、設(shè)備維修等售后服務(wù)。通過(guò)充足的準(zhǔn)備,在下游需求釋放時(shí),祥興就能做到游刃有余,更強(qiáng)化了企業(yè)的市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)力。

      案例二:

      整合資源優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身

      福誠(chéng)的迅猛發(fā)展,始于一次變革。

      福誠(chéng)掌門(mén)人林宏楠,從十歲出頭就開(kāi)始奔波于大小服裝廠,推銷(xiāo)著自家針車(chē)行的設(shè)備。多年的經(jīng)驗(yàn)積累,讓林宏楠對(duì)縫制設(shè)備以及下游服裝有了更深的理解和思考,也觸發(fā)了他創(chuàng)新求變的渴望。

      2000年,福誠(chéng)正式改革運(yùn)營(yíng)體制,通過(guò)整合上下游資源,為七匹狼提供出整套運(yùn)營(yíng)服務(wù)方案而實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身,開(kāi)始步入了事業(yè)的上升快車(chē)道。

      林宏楠說(shuō),面對(duì)不明朗的行業(yè)走勢(shì),我們一直在思考,企業(yè)的出路在哪里,如何打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力?商貿(mào)企業(yè)的特殊市場(chǎng)定位,決定了我們?cè)谏a(chǎn)、技術(shù)等方面缺乏競(jìng)爭(zhēng)力,唯一可以利用的,就是我們對(duì)資源的掌控和把握。跳出單純的產(chǎn)品銷(xiāo)售范疇,將福誠(chéng)打造成整合資源的專(zhuān)家,才是企業(yè)發(fā)展的征途。

      轉(zhuǎn)變的過(guò)程異常困難,尤其是福誠(chéng)所采取的兩項(xiàng)變革舉措備受爭(zhēng)議。第一,福誠(chéng)將原來(lái)客戶提出買(mǎi)什么改變?yōu)楦嬖V客戶應(yīng)該買(mǎi)什么,怎么去使用。第二,幫助客戶找出生產(chǎn)工藝漏洞,指導(dǎo)客戶改良生產(chǎn)工藝,在提供硬件設(shè)備的同時(shí),免費(fèi)提供軟件服務(wù)。

      這兩項(xiàng)舉措在當(dāng)時(shí)遭到了很多人的非議,因?yàn)檫@些并不屬于經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)該去做的范疇。但是福誠(chéng)堅(jiān)持把這個(gè)做了下來(lái),并在與七匹狼的合作中大獲成功。之后很多大企業(yè)主動(dòng)示好,希望進(jìn)行深層合作。此后,福誠(chéng)逐漸站穩(wěn)了區(qū)域內(nèi)的高端市場(chǎng),并始終保持著很高的占有率。

      通過(guò)近十年的發(fā)展,福誠(chéng)對(duì)“資源整合”概念進(jìn)行著不斷的完善和補(bǔ)充,其涵蓋的內(nèi)容已經(jīng)從基礎(chǔ)的對(duì)客戶做簡(jiǎn)單培訓(xùn)、教授工藝流程,擴(kuò)充為從廠房規(guī)劃、設(shè)備布局、工藝安排、甚至是水電食堂配置設(shè)施各環(huán)節(jié)都包括在內(nèi)的、真正意義上的整體服務(wù)提供商。福誠(chéng)還通過(guò)與美國(guó)甲骨文公司合作,成立了中國(guó)服裝行業(yè)的信息化管理系統(tǒng),將服務(wù)的觸角延伸到下游客戶整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)以及信息系統(tǒng)。

      但是,整體服務(wù)提供商的道路并不是所有企業(yè)都能走,其本身需要一定的先決條件。因?yàn)檎w服務(wù)的客戶群體都是高端客戶,他們需要的合作伙伴,是對(duì)縫制設(shè)備、服裝行業(yè)都有一定理解,并具備相當(dāng)綜合實(shí)力和服務(wù)能力的。

      因此,林宏楠表示,商貿(mào)同仁們首先要自強(qiáng),先提升企業(yè)自身的影響力,再去謀求更高的目標(biāo)。具體來(lái)說(shuō),就是要對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理、運(yùn)營(yíng)機(jī)制、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等要素進(jìn)行整合。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上,你不能代理過(guò)多,你必須在與供應(yīng)商的合作中體現(xiàn)出你的價(jià)值;在管理機(jī)制上,不能停留在家庭管理模式上,這樣的企業(yè)很難得到客戶的認(rèn)同,另外,好的管理模式才能留住人才,才能保證企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展;第三,在企業(yè)定位上,作為一個(gè)企業(yè),你應(yīng)該有發(fā)展的重點(diǎn),你要做些什么,怎么去做,思路決定出路,只是跟著產(chǎn)品轉(zhuǎn)戰(zhàn)略,是永遠(yuǎn)不會(huì)賺到錢(qián)的。

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