現狀

    中小企業像雛鳥生命力脆弱

    慧聰鞋網1月17日訊 “中小企業好比剛孵化出的雛鳥，生命力真的很脆弱，還要面臨外部嚴酷環境的考驗。”

    “摸著石頭過河，一腳踏空溺水身亡是常有的事情。”

    重慶商報：去年年底，民建中央對我國中小企業有一份調查報告，稱中小企業的平均壽命只有3.7年，諸位對此有何看法？

    付中秋：要解答這個問題很簡單。直接去工商局一看就知道，每年都有成百上千的中小企業注冊，同時也有成百上千的企業注銷，有很多企業發展了10年還是中小企業。我們就好比剛孵化出的雛鳥，生命力真的很脆弱，還要面臨在外部嚴酷環境的考驗，這在當前表現得尤為突出。

    徐忠：這個數據比我以前聽說的已經算比較“長壽”的了。我們企業發展10年了，應該算是幸存者。

    唐慶：中國的改革開放是摸著石頭過河，中國的中小企業成長又何嘗不是這樣？過河的過程中，一腳踏空溺水身亡是常有的事情。拿重慶的制鞋行業來說，上世紀九十年代，可能還有很多本地的皮鞋品牌被大家所熟悉，但是現在幾乎都淡出人們的視野了。同行的沒落，讓我們看著也是心有戚戚焉。

    外因

    實力不比大企業中小企業常遭“嫌棄”

    “在招商引資、融資貸款等方面，鞋類等中小企業還是需要一個比較公平的環境。”

    “現在中小企業面臨的政策環境已經很不錯了，但是市場環境卻惡化了。”

    重慶商報：是什么讓中國的中小企業難以“長壽”？在民建的報告中，特別提到了外部環境，認為中小企業生存環境是導致“短命”的重要因素，事實情況是這樣的嗎？

    付中秋：我們都知道中國的中小企業數量龐大，傳言有60%的GDP都是由中小企業創造。然而，中小企業與大型企業相比，在某些領域享受到的待遇還是不同的。舉個簡單的例子，你是某區招商部門老大，在引進項目時，我的資產只有1億，另一家卻有10億，我連和你當面座談的機會都沒有。因為有的政府在招商引資上貫徹的都是“招大引強”方針。

    再比如說融資，這是鞋類等中小企業成長過程中肯定會遇到的難題。因為有的銀行也一樣“嫌棄小的，鐘愛大的”，總會有這樣那樣的原因，讓中小企業從銀行獲得貸款困難重重。中小企業還是需要一個比較公平的環境。

    值得慶幸的是，近年來，國家在促進中小企業發展方面確實非常重視，密集出臺了一系列政策，比如說要緩解中小企業融資困難、減免稅以及促進中小企業結構升級、自主創新等，這是好事情。

    左宗申：我覺得現在的中小企業的待遇很不錯了，此次兩會上的政府工作報告就涉及了很多內容。在全面推進“十二五”戰略任務中，還提到了“簡化審批手續，用好用活資本金扶持、稅收優惠和融資擔保等政策，促進中小企業和微型企業蓬勃發展，發展微型企業2.5萬戶”。

這些內容對中小企業來說是非常重要的。在我們發展那會兒，是沒有這些待遇的。
    但中小企業面臨的市場環境則比我們當時惡化了。從金融危機開始，人民幣快速升值，給這類企業帶來了空前的生存壓力，使出口競爭力明顯下降；能源、鋼材、有色金屬等生產資料大幅漲價，使本來利薄的中小企業難以維持生計；還有勞動力成本現在也明顯上升。這些都是擺在中小企業面前的具體困難。

    徐忠：個人認為環境只是一方面。2003年非典，倒下的中小企業數以萬計，但是依然有企業活下來。市場本來就是優勝劣汰，在大家都遭遇不太好的大環境下，如果沒法適應，那也只能說明企業自身生命力不夠。

    內因

    缺乏核心競爭力是中小企業致命弱點

    “企業在不同的發展階段，需要不同的盈利方式。如果不及時調整，被發展瓶頸卡住了，就只會窒息。”

    “一個人能賺錢，并不代表能夠帶領一個企業賺錢。隨著企業的成長，創業者能否駕馭自己的企業很關鍵。”

    重慶商報：除了前面這些大家談到的外部環境，在企業自身原因中，又有哪些因素導致了企業“短壽”呢？

    付中秋：這么多年來，我親眼看著許多鞋類等中小企業因為各種原因倒下去，再也爬不起來。倒下去的原因各不相同，有的是被對手擊倒，有的是老板自己決策失誤，有的是被市場淘汰。

    中小企業致命的弱點首先表現在缺少核心競爭力。這里的核心競爭力可以是技術、產品或者服務的創新能力，它們是企業的生命力和根基。缺少核心競爭力的企業難以形成差別競爭，尤其經不起暴風雨的打擊。在2008年金融危機中，大家都在關注那些大企業破產或者倒閉，其實在珠三角有無數依靠出口訂單的中小企業倒閉破產了，原因就在于此。

    唐慶：企業在成長過程中及時轉型也很重要。發芽只需要澆水，開花卻需要施肥，就是這個道理。

    就拿我們來說，在2005年以前，我們和重慶所有皮鞋廠一樣，基本上是靠著批發度日，把生產的皮鞋大量賣給批發商，自己沒有銷售渠道。這一招在2000年前很有效，不過2000年后弊端就顯現出來了。批發商不僅大量拖欠貨款，由于我們沒有自己的渠道，定價基本上都是批發商說了算，批發商使勁壓價，企業的利潤一年不如一年。2005年，我突然意識到再這樣下去不行了，繼續沿用這種模式，就算現在不死，早晚都得死。經過苦苦掙扎后，我下定決心改變經營模式：砍掉所有的批發業務，發展直營。不到兩年時間，我們砍掉了全國20多家批發商。這是個大手術，我們的銷量因此一落千丈，至少下滑了50%。但是很值得慶幸，就像生了一場大病，我們挺過來了。