挑戰(zhàn)型品牌在確定了進(jìn)攻目標(biāo)之后，就要選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)攻策略。常用的進(jìn)攻策略主要有正面進(jìn)攻、側(cè)翼進(jìn)攻、包圍進(jìn)攻、迂回進(jìn)攻和游擊進(jìn)攻。

       1.正面進(jìn)攻

       正面進(jìn)攻是指挑戰(zhàn)型品牌集中資源攻擊目標(biāo)對象,它向?qū)κ值膬?yōu)勢發(fā)起攻擊,而不是攻擊它的劣勢。正面進(jìn)攻策略的主要類型有完全正面進(jìn)攻、有限正面進(jìn)攻、以價格為基礎(chǔ)的正面進(jìn)攻、以科研和技術(shù)開發(fā)為基礎(chǔ)的正面進(jìn)攻。

       在完全正面進(jìn)攻中，挑戰(zhàn)者可以針對對手的產(chǎn)品、廣告、公關(guān)、價格、促銷、包裝等發(fā)起攻擊。攻擊要想奏效，挑戰(zhàn)者就必須在經(jīng)營優(yōu)勢方面超過對方，必須以強大的實力、猛烈的火力和堅韌的毅力作后盾。兵法認(rèn)為：進(jìn)攻部隊要想發(fā)動正面進(jìn)攻，擊潰守軍，必須在戰(zhàn)斗火力方面保持3:1的優(yōu)勢，才有勝算的把握，否則風(fēng)險就比較大。美國S.C.約翰父子公司使阿格瑞品牌打入洗發(fā)精市場就是完全正面進(jìn)攻成功的典型事例。

       1977年，S.C.約翰父子公司首先進(jìn)攻高露潔公司和其他公司，挖走了他們有經(jīng)驗的主管。然后投入1400萬美元開展促銷活動，使3000萬瓶新產(chǎn)品阿格瑞牌洗液閃電般地進(jìn)入市場。這筆促銷費等于當(dāng)時美國洗發(fā)液全行業(yè)促銷費用的總和。到該年年底，約翰父子公司就從吉列公司的托尼（Toni)、布瑞克（Breck)和克萊若（Clairol)等品牌手中奪走了15%的市場份額。次年，它又支出了3000萬美元的促銷費。到1979年，其市場占有率已達(dá)20%。

       有限正面進(jìn)攻就是把注意力集中到特定的顧客身上，并努力把他們從對手那里吸引過來。在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，經(jīng)常表現(xiàn)為抓終端，抓重點客戶。煙酒類、飲料類、洗車機械類等產(chǎn)品在進(jìn)行市場開發(fā)時，常使用此法，比如日本小松、稀世寶純凈水。

       以價格為基礎(chǔ)的正面進(jìn)攻是最常用的正面進(jìn)攻策略之一。挑戰(zhàn)型品牌的其他條件與領(lǐng)導(dǎo)型品牌不相上下，只是從價格上予以打擊。只有領(lǐng)導(dǎo)型品牌不針鋒相對地進(jìn)行價格反擊，并且挑戰(zhàn)型品牌能夠使消費者相信其產(chǎn)品質(zhì)量不遜于領(lǐng)導(dǎo)型品牌時，這種策略才會奏效。美國海倫•寇的斯公司善于運用這種頗具風(fēng)險的策略，說服顧客相信其產(chǎn)品質(zhì)量與高價的領(lǐng)導(dǎo)型品牌在質(zhì)量上完全相同。寇的斯公司模仿領(lǐng)導(dǎo)者的高價品牌制定預(yù)算，并且發(fā)動聲勢浩大的、炫耀的比較性廣告活動進(jìn)行促銷，其口號是：“我們做的產(chǎn)品同他們的一樣，但價格少一半。”1972年，寇的斯公司的舒惠牌（Suave)洗發(fā)露的市場占有率僅為1%。1973年，公司實行上述進(jìn)攻策略。到1976年底，舒惠牌洗發(fā)露的市場占有率已超過了寶潔公司的海飛絲和莊臣公司的嬰兒洗發(fā)露，銷售量居市場首位。

       以科研和技術(shù)開發(fā)為基礎(chǔ)的正面進(jìn)攻是進(jìn)攻者在降低生產(chǎn)成本的基礎(chǔ)上大量投資，然后以價格為基礎(chǔ)攻擊競爭對手。日本的不少企業(yè)就非常注重而且善于以降低成本的方法來降低價格。

       2.側(cè)翼進(jìn)攻

       側(cè)翼進(jìn)攻是指瞄準(zhǔn)對方的弱點、漏洞或薄弱環(huán)節(jié)，然后發(fā)揮戰(zhàn)略思想，以便在一切正面和直接的戰(zhàn)斗中取勝。進(jìn)攻者往往裝作將進(jìn)攻防御者最強的一面以牽制其兵力，而在其側(cè)翼或后方發(fā)動真正的進(jìn)攻。側(cè)翼進(jìn)攻主要運用“聲東擊西”、“明修棧道，暗渡陳倉”、“出其不意，攻其不備”的軍事思想，往往會使防御者措手不及，這在古今中外的軍事歷史上是很常見的。

       側(cè)翼進(jìn)攻有兩種方式：地緣策略和局部策略。地緣策略是進(jìn)攻者在本國或全世界選擇一些競爭對手績效不佳的或力量薄弱的地區(qū)發(fā)起進(jìn)攻。例如美國高露潔公司避開寶潔的強勢區(qū)域，大力開拓海外市場，爭奪國外市場的領(lǐng)先地位。地緣策略可用于銷售與對手相同或非常相似的產(chǎn)品。

       局部策略則完全不同。這種策略要求在一個既定的地理區(qū)域內(nèi)弄清有哪些需求或有哪些需求是競爭對手尚未開發(fā)的。美國著名管理經(jīng)濟學(xué)家托馬斯•彼得斯說：“不要老想著分享市場，而是要考慮創(chuàng)造市場。”例如美樂啤酒公司發(fā)現(xiàn)許多消費者需要“較淡的”啤酒的市場；海爾集團發(fā)現(xiàn)四川許多農(nóng)民消費者需要能洗地瓜的洗衣機，它立即開發(fā)研制，當(dāng)即銷售數(shù)千臺。局部策略常常比地緣策略有更大的潛力。因為這種策略一開始就是以滿足需求和有區(qū)別地進(jìn)行銷售為基礎(chǔ)的。

       側(cè)翼進(jìn)攻在營銷上具有重要意義，特別是對那些擁有的資源少于對手的攻擊者來說更有吸引力。如果挑戰(zhàn)型品牌不具備開展直接或主動進(jìn)攻市場的手段，那么側(cè)翼進(jìn)攻就是最佳選擇。但在運用該策略之前，要待條件具備，時機成熟，不可盲目使用，生搬硬套。