一旦決定成為一家值得信賴的聲譽驅動型公司，就沒有回頭路可走  
 
　　成功的公共關系再也不足以保護公司聲譽不受損了。

　　大公司也好，小公司也罷，都無法擺脫聲譽風險的威脅。無論一切看起來多么順利——收入不斷增加或者新產品紅極一時——任何嚴重的威脅都可能在瞬間毀了公司的聲譽，讓哪怕最受尊敬的企業陷入泥沼，數年都無法完全恢復元氣。環境事故、生產意外、主管失職、金融違規、產品召回，乃至特殊利益集團的網上攻擊，現在都已是司空見慣。觀之近期對BP、豐田、高盛及其他公司的公開譴責，很多人似乎認為處理聲譽風險的最佳途徑就是大幅增加對危機管理的投入：投資于游說、道歉廣告，以及公關公司——能力出眾的公關公司能夠進入關鍵環節不留痕跡地消除問題。

　　然而，上述方法將不再管用，因為公眾對公司的行為越來越不信任。一些公司對事故及其他事件的糟糕反應讓企業看起來普遍難以接觸，也不值得信賴。然而與此相對應的，優質企業聲譽的戰略價值卻與日俱增。由埃德曼公關公司發布的2010年“信任度晴雨表（Trust Barometer）”調查發現，人們認為信任、透明和誠實的商業慣例較之產品和服務質量或財務表現更能影響公司聲譽。這種耐人尋味的情緒令人不禁思考：公司能夠做些什么來維護自身的聲譽和品牌呢？隨即如何更進一步地據此提高甚至實現其戰略價值？

　　審視聲譽戰略

　　問題的答案始于對公司當前聲譽管理戰略的審視，公司應通過漫長而艱難的考察來判斷其是否依然無懈可擊。在過去，公司通常采用以下四種聲譽戰略，這四種戰略在一定程度上都有效果。然而如今只有兩種依舊可行，即為下述的第三、四項戰略：

　　1.魯莽忽視。這一戰略是指如常繼續業務：無視或者僅采取微不足道的行動來提升健康安全與環境管理能力，暗自假定可以偷工減料節約成本而不會被報復指責。采用這一戰略的公司篤信，只要保持價格低廉顧客滿意，季度性的股東預期得到滿足，那么無論公司如何鋌而走險都是合理的。在工業化國家和新興市場中大約有25%到39%的公司采用了這一戰略，這些公司都將面臨聲譽敗壞且無法挽回的不幸中。

　　2.虛假偽善。公司通過公關、品牌重塑運動、企業慈善事業、可持續發展計劃展現自身最好的一面，支持高品質的商業慣例，宣揚公司有遠見、負責任的聲譽——即使本身或許并非如此。只要公司管理良好而且稱職，再加上一點幸運，那么這項戰略就會奏效。但是，若公司實際的核心價值觀與商業行為并不符合其展現給世人的形象，那么，實施這種戰略無異于自掘墳墓，公司必須承擔很大的風險。采取這種自欺欺人戰略的公司相對較少，主要是20世紀60年代的煙草公司，90年代的一些制藥公司以及21世紀初最引人注目的隕落企業，如安然以及近期的一些大型銀行。

　　過去幾年發生的地震級事件顯然表明，上述兩種戰略不再可行，其置公司于民眾憤怒、訴訟以及喪失經營許可證等風險中，實為不智。一旦公司動搖，有著更好聲譽（以及更好的聲譽管理戰略）的新競爭對手總能進入市場，填補空白。

　　3.勤勉盡職。為了成就一家有效率有效能的公司，企業會對聲譽的責任管理給予足夠強調，其將遵循規則，足額投資，建設公司的健康安全與環境管理能力，并投資公司通訊。然而這些能力不過是種“籌碼”。就如同大多公司的金融和法律支持功能一樣，公司充分發展聲譽管理能力旨在從本質上減少聲譽風險，但它們不一定需要是世界一流的。在這一戰略下，雖然公司會投資于監測風險的系統，但是聲譽不是也不應該是企業生意的中心。公司集中精力于提供優質產品與服務，履行對客戶和股東的義務。大約50%的企業屬于這一類。

　　4.化信賴為競爭優勢。或基于自主選擇，或為環境所迫，部分公司會采取這一戰略。該戰略將聲譽管理視為組織的一種重要能力，這種能力使得公司有別于競爭對手，能夠吸引雇員與顧客，同時也在顧客、投資者、監管方、供應商乃至政策制定者中贏得令人艷羨的口碑。

　　想成為一家聲譽驅動型的公司需要付出艱苦卓絕的努力，其不得不始終注意保持透明度，兌現開發下一種偉大產品的公開承諾。譬如沃爾瑪通過在物流、經營和銷售這些環節中始終保持言行一致，使得其可信賴度不斷提升，特別是在環境的可持續發展方面。這家零售商巨頭通過提供更多的綠色產品來改變消費者的購買習慣，也努力通過可靠的采購與包裝、提高供應鏈透明度、提高車輛燃油效率與門店能源效率、增加回收利用實現廢物量最小化等舉措，改革自身的核心經營活動。這些努力的成果顯著，沃爾瑪正穩步實現著原本被認為不可能的三項可持續發展目標，即完全依賴可再生能源供給，實現零廢棄以及銷售環境可持續產品。目前，沃爾瑪門店中至少55%的海產品都經證實獲取自可持續的捕魚方式，其所有的大型電子設備和個人電腦均不含有害物質，還在美國銷售了3.5億只節能簡潔型熒光燈泡。