過去的一年，企業界丑聞不斷。

　　一度被管理界頂禮膜拜、創造了“豐田模式”的豐田汽車在美國和其他市場攻城略地，成為汽車產業的“一哥”后不久，卻陷入了因產品質量問題引發的“踏板門”事件。掌門人豐田章一男在美國國會召開的批斗會上痛哭流涕，之后又馬不停蹄飛往北京向中國消費者鞠躬致歉。

　　在中國擁有數十萬員工、為全世界制造先進電子消費品的富士康，出現員工十三連跳的“跳樓門”事件震驚全世界。這使富士康成為“血汗工廠”的代名詞，其企業文化和管理模式受到全方位質疑。老板郭臺銘在血的事實面前，終于開始檢討企業的深層次問題，亡羊補牢，員工加薪、企業內遷、邀請心理專家進廠。自殺潮雖然得到了遏制，但給企業帶來的負面影響需要多年才能恢復。

　　靠營銷起家、最善于利用傳播的乳品生產企業蒙牛，在經歷了三聚氰胺事件后不久，又卷入“誣陷門”事件。曾經被奉為營銷人士經典的蒙牛模式在一連串的丑聞下，頭上的光環消失殆盡。雖然試圖以“員工的個人行為”作為開脫，但如此難以說服任何一個成年人的蒼白解釋，已經無法挽回多年來贏得的聲譽。

　　被稱為“打工皇帝”的唐駿，已經成功地將自己塑造成“中國夢”的典范、青年人可以復制的楷模之后，因為一張野雞大學的文憑，成為被嘲諷的對象，多年刻意營造出的完美形象轟然倒塌。他所任職的新華都集團，也因此受到牽連，其老板陳發樹剛剛被唐駿營造出的“慈善家”形象也千瘡百孔。

　　企業塑造一個良好的公眾形象需要數十年的時間，而坍塌只需要幾天。

　　別讓企業品牌“裸奔”

　　在眾多公司丑聞中，我之所以選出了以上四件，不僅僅是因為這四個事件所產生的巨大社會影響，也不僅僅因為這四個事件給企業聲譽帶來的巨大損害，我更看重的是這四個事件之間的相關性。這些事件發端于企業各個不同的環節上，看似緣于企業不同部門的疏漏，體現的卻是對企業公眾形象的總體損害。

　　同時，我也不想討論為什么會發生這些事件，以及今后如何避免類似的事情發生。我想討論的是，當事情發生后，作為企業的最高決策部門(而不僅僅是公關部門)如何看待并應對這些事件所產生的惡劣影響，在一定程度上減少對企業形象的負面影響，并進一步通過傳播手段重新塑造受損的企業形象。

　　豐田“踏板門”事件的事故源頭是生產部門，是一起典型的質量事故。當質量事故接連產生，最終導致多人死亡的極端事故發生后，最終演變成了損害整個企業形象的公眾事件。富士康“跳樓門”事件的源頭應該歸結到人力資源部門，當跳樓不再成為個案，而是接二連三地發生后，也演變成損害整個企業形象的公眾事件。蒙牛“誣陷門”事件的源頭在營銷部門，當事件的惡劣程度超出人們所能接受的道德底線時，同樣演變成損害整個公司形象的公眾事件。而唐駿“學歷門”事件，源于企業經理人個人的疏漏，當與其之前標榜的完美形象產生巨大落差時，也必然演變成損害整個公司形象的公眾事件。

　　搞營銷的人喜歡用“品牌”來代替“形象”，描述企業、產品和消費者的關系。但他們忽略了一個重要現實——在信息社會，企業已經進入“全裸”時代，企業早已不僅僅是相對于其消費者和產業鏈上其他利益相關者的一種存在，而是一種之于所有社會公眾的存在。那種通過信息不對稱，向消費者或公眾有選擇的傳遞特定信息，從而樹立“品牌”的理論已經在實踐中到處碰壁，并且給不少企業帶來了麻煩和聲譽上的重大損害。

　　別把企業品牌拆散

　　按照“品牌”理論，豐田“踏板門”屬于“產品品牌”范疇，富士康“跳樓門”屬于“雇主品牌”范疇，蒙牛“誣陷門”屬于“企業品牌”范疇，唐駿“學歷門”屬于企業家“個人品牌”范疇。企業往往在職能設置上歸口不同的部門管理。產品品牌歸市場營銷部門、雇主品牌歸人力資源部門、企業品牌歸公共關系部門、企業家個人品牌歸公共關系或老板辦公室。在不少企業內部，在管理職能的劃分上模糊不清，互相溝通不足，各自為政，出現問題時往往導致反應遲緩，錯過了緩解危機的最佳時機。

　　以豐田“踏板門”和富士康“跳樓門”為例。問題已經出現很久，但公共關系部門遲遲沒有應對措施，沒有和媒體的有效溝通，抱有僥幸心理，希望通過掩蓋來解決問題。結果導致爆炸性事件的發生，演變成難以收拾的局面。

　　再來看蒙牛的“誣陷門”。由于采用事業部制，產品經理直接面對媒體，在績效考核等利益的驅使下，基層營銷人員胡作非為，其傳播路徑完全不受公共關系部門的約束，缺乏對風險的評估機制。雖然蒙牛一貫兇猛的傳播手段已經成為一種企業文化，但如果稍有傳播常識的專業人員對其營銷方案有所監控，也不至于犯下如此低級又惡劣的錯誤。

　　其實，“品牌建設”也好，“形像塑造與傳播”也好，其根本目標是為銷售服務的。在內部管理上人為的予以割裂，也許會帶來效率上的提高。但在信息時代，已經成為企業發展的重大隱患。對于現在的企業來說，良好的企業形象已經是關乎企業生存和發展的命脈。整合內部資源，建立對企業形象全方位、系統化的打造流程和處理機制，是成長中的中國企業需要直接面對的課題。