伴隨著縫制設備市場的潮起潮落，經銷商也在沉與浮中不斷成長。當渠道不斷下沉，當廠家話語權越來越強大，當終端模式越來越復雜，這些時代的弄潮兒們該何去何從？“滄海橫流，方顯英雄本色”，處在波濤洶涌的大時代，一些敢于直面困難、敢于接受挑戰、具有遠見卓識的經銷商開始殺出重圍，尋找新出路。

    合縱連橫

    今年年初，縫制設備經銷業界擲出一個重磅炸彈：杭州重機衣車有限公司（重機代理商）與杭州天策服裝設備成套有限公司（兄弟代理商）合并組建杭州海誠服裝設備有限公司。這在整機企業中引起不小的恐慌。強強聯合后，海誠幾乎掌控了杭州整個中高端市場，對廠家形成了一定程度的制約。海誠董事長屠葉根認為，經銷企業想要做強做大，實現規模擴張，最佳途徑就是通過兼并重組整合優勢資源。重組后，兩家企業之前存在的相互惡性競爭得到有效規避。通過連橫，海誠的資金實力、營銷能力、服務能力乃至物流配送能力都比原先單打獨斗強硬幾倍，大型服裝企業對其的認知度和信任度明顯增加，銷售額不斷上升。據悉，該公司有望在今年創下3.5億元銷售額的新紀錄。對廠家而言，這樣的局面也并非壞事，即節約了渠道管理費用，可以省下更多精力專心做好產品研發和品牌傳播工作。據悉，廈門部分經銷商也正在計劃走連橫合作之路。

    強勢經銷商在橫向擴張的同時，部分經銷商開始注重縱向延伸業務鏈，向特種花型加工、無縫服裝加工、服裝生產等相關領域滲透。浙江新友誠縫制設備科技有限公司、石獅市和興針車貿易有限公司就分別有一個特種花型加工廠和無縫服裝加工廠，不僅可解決客戶所需，還能帶動相關機器的銷售。

    在采訪中，記者還發現一家比較特殊的合縱型企業——寧波市江東甬菱縫制設備有限公司。該公司由當地三家零件企業共同投資，這三家零件企業同時還是所代理品牌的供應商。該公司總經理陳偉國說：“我們與廠家的關系儼然一家人，在前線攻城略地搶占市場的同時，還協助廠家開發和改進新產品，已經完全當成分公司來經營。而這又會反過來促進我們零件產量的增加和質量的提升。”

    合縱也好，連橫也罷，發生在縫制設備經銷企業之間的種種，其實是為大家所樂見的。

    當然，單純以“合縱連橫”去解讀復雜的商業競爭，顯得過于理想化，在業務錯綜復雜、互相交叉的時代，令企業做出任何一個決定都如履薄冰。經銷企業間的合縱連橫能否最終成功，答案不在競爭對手那里，而掌握在自己手中。

   公司化運作

    2008年1月1日，浙江新友誠正式營業。作為業內第一家成功實施股份制改革的經銷企業，新友誠的經營模式吸引不少同行競相學習。新友誠總經理胡孝浩認為，股份制是經銷企業走長期發展路線的必然。“一個人的精力畢竟有限，人員又是最難管理的，而且也是時候給一起打拼的兄弟們一個承諾了。讓高層有歸屬感，自己也好偷偷懶。”胡孝浩如是說。據其介紹，新友誠在實施股改前雖也以“公司”自居，但內部管理比較混亂，還是典型的夫妻老婆店管理模式，當銷售額過億元后，明顯感覺觸摸到了“天花板”。股改方案提出后，得到全體員工的一致認同，僅用了兩三個月便完成了轉制。胡孝浩稱，改制很成功，員工積極性大幅提高，團隊凝聚力顯著增強，業績提升十分明顯。

    很多經銷商遭遇管理瓶頸，多是沒有實施真正的公司化運作所致。這需要經銷商轉變觀念，按照有限責任公司的運作模式建立起完善的制度和理念先進的高效運作機制的組織。比如要建立人力資源管理、銷售推廣、財務、績效考核、物流配送、倉儲管理、終端管理、客戶管理等各項制度，明確崗位職責，做到責權利和獎罰分明等。胡孝浩提到，新友誠公司化運作成功的經驗之一就是細化管理，其次是績效考核。企業只有硬起手腕抓管理，遵循制度面前人人平等，同時，在剛性制度下，工作之余給予更多的人性關懷，才能讓員工口服心服，從而真正地做好規范化的管理。

    不少經銷商認識到，規范管理是突破現狀繼續發展前提，但苦于不知從何下手。于是不分輕重、照搬照抄，一看不到效果，就立馬一棍子打死。管理是一項系統工程，必須循序漸進，從最關鍵（比如財務的規范管理）、小的方面入手，切不可妄想一口吃成個大胖子。

    涉足生產或貼牌營銷

    從宏運到富山，從東方到貴衣，從昔日的二手機經銷商到如今的中縫重工、所特，業內不乏經銷商轉型為生產商的成功案例。常年征戰一線市場，使得他們擁有比其它生產商更敏銳的產品嗅覺以及更強大的營銷能力。富山迅速躋身國內一線品牌，貴衣憑借電子花樣機脫穎而出，中縫重工、所特一舉成為特種機領域佼佼者，都很好說明了這一點。但這也是經銷商轉型最難的一條出路。涉足生產的經銷商，一定要有品牌運作能力，要有核心、穩定的團隊，要對自身能力的優勢和劣勢有一個清醒的預估，要對所切入的行業有深刻的理解和洞察，同時還要把握好“生產商”與“經銷商”的角色轉換。在這些沒有想明白之前，還是奉勸各位經銷商朋友謀定而后動，不要盲目上馬，否則很容易血本無歸。

    貼牌營銷企業是經銷商轉型的另一種選擇，它游離于廠家和經銷商之間。石獅眾利衣車貿易有限公司創立之時，市場上有影響力的品牌已基本被瓜分完畢。總經理吳國溶依托自己扎實的技術基礎，從一線需求出發，以貼牌形式創立了“鼎峰”牌。吳國溶認為，幾乎沒有一家企業能把所有的產品做精良，貼牌則可以很好地解決這個問題，選擇行業內最好的企業合作，再融入自己的技術，產品品質有保障且有特色。據悉，“鼎峰·終結者”（電腦縫紉機品牌）在石獅當地的市場占有率位居同行前列。目前，業內擁有自己的品牌產品卻沒有生產能力的經銷商很多，但絕大多數不成氣候。

    廣東普寧市集成針車公司總經理陳超森認為，石獅模式代表了縫制設備經銷商的整體發展趨勢。河北藍天縫紉設備有限公司總經理杜時洪則認為，向品牌運營商和生產商轉變是個別情況，比如今年貼牌就不好做，因為廠家自己都來不及生產，社會分工只會越來越專業化。

    經銷商有自己的無奈和感慨。實際上，銷售并沒有固定的公式，但成功的例子可以作為參考。在做決定前，經銷商要先脫胎換骨，想好看好，給自己一個明確的定位，發揮自身優勢，堅定必勝信念。