品牌在通路模式設計時，一定要結合自己的資源，設計好通路，把握好布局節奏。

　　“我們2011年增長方式非常明確，首先要把效率提上來。”張志勇說。

　　顯然，在多開店和提高單店增長之間，他選擇了后者。

　　而“經銷商直營。從長遠來說，這是最佳的模式。”

　　眾所周知，不同于安踏，分銷商不以“李寧牌”開設專門店，而同時銷售其他品牌的產品。

　　同時，大部分分銷商規模都比較小，平均經營兩家店，其中1756個分銷商只經營一間店。

　　“這些門店大多在采購和庫存管理方面表現不佳，新產品推出后無法上架銷售。”中銀國際相關人士說。

　　于是，李寧開始調整，加大對低效率分銷商的整合力度，同時鼓勵大型經銷商增加直營店鋪數量。

　　調整的代價則是，李寧2011年第二季度的訂單金額，較2010年同期下降約6%。

　　整合是一個長期的過程。

　　“一年改800多家，就算一年改1000家，也需要6-7年時間，加速一些，5年內把所有零售店的更新換代搞定。”張志勇說。

　　其實，七匹狼一直在大力拓展直、自營店。

　　如今，七匹狼直營店數量已占到20%，2011年預計超過30%。

　　顯然，“在七匹狼進入運動服飾市場初期，七匹狼運動渠道只求數量，不求質量，廣泛尋找代理商。”七匹狼體育運動用品有限公司總裁助理蘭先生說。

　　但“代理商有自己的公司，很多制度和企業可能不統一。”蘭先生說，代理商和企業之間利益沖突明顯。

　　“在代理商的模式下，所有權就轉移到代理商那里了。”周少雄說。

　　于是，隨著在市場上站穩腳跟，七匹狼運動開始渠道精耕，和當地代理商共同組建分公司，以加強渠道控制權。

　　比如與七匹狼合作的圣沃直營零售系統，獨立于原有省代與分公司之外，獨立核算。但控制權由公司掌握，日常經營由經銷商負責，圣沃系統則提供“保姆式”扶持，同時監控店鋪運營。

　　“只要經銷商有意愿而市場也還需進一步拓展，圣沃系統就可以為經銷商注入資本，店由經銷商與圣沃系統共同所有。”圣沃系統負責人林聲森說。

　　其實，這既是公司直營店，也是經銷商加盟店。

　　而通過這樣的創新，圣沃系統已經在多個省市開出了200多個店，在義烏、唐山等地區還實現一個經銷商開多店的局面。

　　其實，阿迪達斯已經將三葉草的經營權全部收回，計劃做自營店。

　　進入中國市場多年后，三葉草品牌并沒有獲得與主品牌阿迪達斯相稱的知名度，相反由于假冒三葉草產品流行，損害了品牌形象。

　　顯然ZARA大部分終端是直營，雅戈爾也在搶占各地旺鋪進行大店直營，顯示出王者氣派，但這種做法對一般品牌商來說是望塵莫及的。