“八轉八變”看飛躍
圖為飛躍雙星生產的智能化服裝吊掛設備。
深陷財務危機的飛躍集團,蟄伏三年,低頭磨劍。董事長邱繼寶坦言,2008年遭遇危機,2009年負重前行,2010年艱難轉型,今年轉出了希望。
飛躍雙星成衣機械有限公司,這家綜合實力居亞洲第一、全球第二的企業,4月底在印尼國際紡織服裝機械展覽會展出的智能化服裝吊掛設備,采用的是國際領先的應用射頻技術,訂單紛至沓來。
飛躍新型管業科技有限公司,這家能生產口徑國內最大、承壓能力世界最高的高科技管道企業,前不久首次給三門核電有限公司供貨。
同為飛躍集團旗下的“飛躍雙星”和“飛躍管業”,還雙雙被列為省“十二五”重大項目。
曾經,多種因素疊加導致的危機讓邱繼寶“生不如死”;如今,多股力量推動的轉型讓飛躍“化危為機”。
一轉觀念:重組,從“不愿意”變“我主動”
3年前的5月,讓邱繼寶刻骨銘心。遭遇國際金融危機等不利因素嚴重沖擊而引發財務危機,飛躍陷入了前所未有的困境。
當時,邱繼寶甚至變賣了中國美院畫家贈送給他的一批畫,用以維持集團旗下飛躍中科數控系統有限公司的運營。飛躍曾出資30萬元資助美院老師辦畫展,這些畫是老師們的饋贈。
為徹底走出困境,飛躍面臨的選擇是重組主營業務。面對重組,邱繼寶的心路歷程是,從“不愿意”到“勉強”,從“勉強”到“愿意”,再到后來的“我要重組”。
觀念一轉天地寬。2009年1月,飛躍主營業務完成重組。通過重組,飛躍從高負債率轉到低負債率,逐漸走出了財務危機的“圍城”。
二轉戰略:定位,從“大而全”變“精而優”
危機給飛躍等大企業的教訓是,必須從“大而全”變為“精而優”。
面對困境,飛躍果斷“瘦身”:減產或停產微利產品,處置與主營業務無關的資產,突出主營業務的主導產品。
邱繼寶以“日本一根針”為例,佐證“精而優”才有核心競爭力。他說,日本企業生產的高速縫紉機針頭經過高速運轉,不發熱、不變形,目前全球沒有幾家企業能做到。他們一心一意做針頭,做成了全球數一數二。“飛躍在選擇新產業、新項目時,如果幾年內不能躋身國內前列、達到國際先進,我們決不進入。”邱繼寶表示。
重新自我定位后的飛躍,從過去“賣得多”、“賣得快”向“賣得貴”、“賣得久”轉變,努力做強做精做優,不斷提升核心競爭力。
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