當舊有品牌的發展達到一定市場瓶頸之時，重新經營一個品牌或許有利于擴大企業市場經營的份額，但并不是所有企業都能多品牌運作。

　　截止2011年，雅戈爾旗下已經擁有YOUNGOR、MAYOR&YOUNGOR、YOUNGORCEO、GY、“漢麻世家”和HartSchaffnerMarx等六個品牌

　　當舊有品牌的發展達到一定市場瓶頸之時，重新經營一個品牌或許有利于擴大企業市場經營的份額，但并不是所有企業都能多品牌運作。

　　在CHIC2011期間，雅戈爾、波司登、七匹狼、秋水伊人、博士蛙、派克蘭帝等品牌在做好主打品牌的同時，都在進行多品牌的經營。

　　“尋找企業再發展的市場切入點，獲得更高的市場利潤”是大多數進行多品牌運作企業的樸素設想。

　　企業期望“多子多福”

　　在多品牌的道路上，杉杉集團從90年代末期即開始多品牌經營的嘗試，國內其它眾多有實力的品牌服裝企業近年來也相繼跟上。

　　從2002年起，博洋也確定了自己的多品牌路線。除了主打品牌唐獅外，目前企業還在運作六個服飾品牌。

　　“博洋的多品牌之路，出于兩方面的考慮。”博洋董事長吳惠君在接受記者采訪時表示。

　　一是市場越來越多元化，消費者的個性需求會越來越旺盛，需要更多的品牌去滿足其個性化需求，同樣收入、不同職業的人會有不同的興趣愛好，同一個人也會處于不同的狀態，工作、休閑、戶外、Party，演繹到服裝上也是如此，即需要不同的風格，這是市場成熟的表現。這個市場會被更多的品牌分化，如果單品牌運作只能抓住一小部分，只能盡可能把這部分放大，這對集團有一定的局限。

　　博洋的第二個考慮是，多品牌可以為企業留住更多的人才。

　　“我們做唐獅，很多人的興趣在做時尚女裝，在做高端，這個平臺是我們無法給的，可能只能做到設計總監，沒有辦法再提升，很多優秀的人才只能流失，這也是前些年我親眼看到的現象，于是我把這些人召集起來創立新的品牌。”吳惠君說。

　　除了滿足消費者不同需求的考慮外，多品牌策略更壯大了企業的力量。單一品牌在同一商業街中能操作的店面數量必然有限，而多品牌則可以給消費者更多的展示接觸機會，而且在很多其它大型的商業終端如商場百貨店等，幾個品牌聯手出擊，把競爭對手包圍在其中。

　　同時，多品牌還可以采取共進退的策略，這無疑也增加了許多與強勢商場、百貨終端等談判的砝碼。

　　當然，市場在不斷變化，消費需求在不斷改變，老品牌即使為品牌注入新元素也不可能做太大的調整，當單一品牌的經營達到一定市場幅度，進行舊有品牌延伸與新品牌的創建，無疑成為服裝企業獲得品牌新生、獲取市場更高利潤的有效方法。

　　另外，一般大型多品牌化經營的集團公司都已經成功上市，因此企業在交易市場中是否具有活躍的表現，也成為了股票購買者所關注的內容之一。而經營多個品牌也能夠使之在交易市場中將無形的資本轉變為有型的資產，乃至通過張揚的市場表現形式，將企業與品牌推向資本市場以獲得資本市場的收益。

　　當企業在市場經營一定時限之后，無論是其在經營當地的背景資源還是社會資源都已經形成了一定的積淀，而在市場中的渠道資源與經營資源在部分品牌產品之中是可以共享的。只需要將合理的人力資源進行配比、組合，可以充分的發揮舊有資源、渠道的剩余價值。

　　這些無疑可以幫助新品牌迅速成長起來。