市場交易關系也叫短期交易關系。特點是連鎖企業和供應商之間不存在緊密合作的關系，交易的商品一般具有標準化和確定性的特點，生產廠家眾多，在市場上很容易找到。交易方式可以通過網絡招標采購完成，如此則交易成本很低，但每次招標其供應商不固定，每次都要搜索潛在的供應商，和已經存在的供應商一起培訓和介紹招標的規則和注意要點，也比較麻煩，比如家樂福連鎖超市在采購米面類產品的時候就經常如此；另外招標也可能有內外串通的貓膩現象發生。

　　2．連續性關系（On-going relationship）

　　這種關系也叫長期交易關系，--中國連鎖經營實戰網-要求供應商和連鎖企業之間進行長期的、更廣泛的相互合作。長期的合作好處很多，比如供應商更加了解交貨時間要求、產品質量特性要求、運輸配送要求、價格條件等，同樣連鎖企業也可以更多的了解供應商，-中國連鎖經營實戰網-不用一點一滴的培訓教育，不用重復的聲明要求等。連鎖企業還可以出于自身利益幫助指導供應商降低成本，提高產品品質，從而自己降低了采購成本壓力，增強了競爭力，但前提條件是要安排技術、管理人員花費大量時間精力去勘視和指導供應商。舉例來說沃爾瑪和中國大多數的玩具供應商就是屬于這種連續性的交易關系，因為中國的玩具供應商眾多，產品雷同，合作久了都非常清楚對方的要求、需求以及能夠提供的資源。

　　3．伙伴關系（Partnership）

　　伙伴關系是在長期交易關系的基礎上有了很多程度的提升，雙方的合作更加加深了，有了一定程度的默契或承諾，可以為了長期的合作放棄眼前短期的小利益，或者為了長期的合作發展而投入一定的資源。 具有伙伴關系的供應商可以共享連鎖盟主企業的信息資源（比如銷售數據分析等），也可以聯合開發新產品和流程，甚至長期一起完成工作，但這只限是少數的主力供應商。 連鎖企業通過伙伴關系定位整合資源，減少供應商數量，開展并行設計方案，在信息平臺的基礎上讓少數的伙伴關系供應商及早的參加到連鎖盟主企業新產品和-www.ccfcc.net-大項目的研發設計中來，提高效率減少問題發生，前提是是連鎖企業要具有規模優勢，要花費更多時間和精力策劃和安排，使得伙伴關系的供應商參與進來有效率，合作順暢，同時避免連鎖盟主企業機密的泄露。

　　4．戰略聯盟關系（Strategic alliances）

　　戰略聯盟關系和伙伴關系有著本質的區別，這里必須加以澄清。凡是有著戰略聯盟關系的企業，它們之間是必須通過簽訂具有法律效力的服務合同，非常詳細的劃分權限和利潤分成等事項，而伙伴關系則可以只是口頭承諾、沒有合同約束，或者有合同也僅限于粗枝大葉。戰略聯盟關系具有如下特點：連鎖企業和供應商經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通；建立聯合的任務小組，解決共同關心的問題；經常與供應商互訪，及時發現和解決各自在合作過程中出現的問題和困難，建立良好的合作氛圍；供應商數量的減少以及廣泛采用電子數據傳輸系統（EDI）和互聯網技術；達成供應商價格優惠協議，供應-全球品牌網-商早期介入新產品開發等，這些可以看作是戰略聯盟關系的優勢所在。戰略聯盟關系非常符合供應鏈管理的思想，雙方發揮各自的核心優勢進行互補，供應商可以一心放在生產上，考慮如何提高效率降低成本，根本不必要考慮市場營銷，而連鎖企業則一心負責渠道和營銷-中國連鎖經營實戰網-，不用或是很少參與供應問題。不足之處是連鎖企業要在前期和供應商進行大量磋商研究，互信要一步一步的建立，各項標準和作業的統一也不可一蹴而就，有一個長時間的過程；“聯盟為利而結，聯盟也會為利而破”，利潤的分配也是一個敏感問題，要做到公平和透明也不容易；還有就是連鎖企業因為聯盟的關系對供應商的期望較高，容易產生不滿情緒。盟主企業一旦和供應商建立戰略聯盟關系，就必然要把絕大多數的采購批量放到這里，對個別種類商品而言必須注意不要雞蛋都放到了一個籃子里，以免發生意外斷供。舉例來說APPLE、Sony 和富士康之間的合作就是最典型的戰略聯盟關系，只是APPLE、Sony等還沒有在中國成為一個純粹的連鎖企業而已。

　　5．縱向一體化關系（Lengthwise integrated）

　　縱向一體化關系在戰略聯盟關系基礎上更近一步，不僅是緊密合作關系，而且把供應商變成了企業的一部分或者參股，如此供應的產品就成為了企業內部生產的了。采用一體化收購或控股的企業，必然是對連鎖盟主企業非常重要的供應商。如此連鎖企業可以自己控制戰略性的產品供應，極大的縮短了供應鏈，降低了中間成本。比如WALMART、TESCO、CARREFOUR等實行的“農超對接”項目的實施，對于外資企業的連鎖企業，受政策限制不可以直接購買土地生產，只能資助和控制其他企業進行收購生globrand.com產，屬于戰略聯盟關系操作。但如果是國內企業如華潤超市，就可以直接購買交通便利地段的良田，安排分公司人員全權負責生產問題，質量價格服務等都有統一的安排，可以保證供應。劣勢當然也很明顯，相信所有的人都不會輕易忘記十幾年前的國企，基本都是一體化的“大而全，小而全”，相互協調利益非常困難，效率降低，管理水平低下，質量還可能降低，最后可能變成累贅不得不剝離。沃爾瑪中國還在操作上直接控股珠海某貨架生產廠家，為其全球的新開業商場提供專業的商場貨架，還參股食用油“刀嘜”的廠家股份，這些都是明顯的縱向一體化。

　　對于連鎖企業的供應商關系管理問題，本質上并沒有和其它企業有什么不同，只是很多形成規模的連鎖企業在供應鏈條上處于盟主地位，具有了終端定價權等優勢，從而有了整合供應鏈的能力。比較上述五種供應商關系類型，基本囊括了現代商業運作的所有供應商關系，可以鮮明的看出合作是不斷加深和遞進的。每種供應商關系類型都有其優勢劣勢，很難說出某種關系就一定強于其他幾種，連鎖企業就是要根據實際情況發揮這幾種關系的組合長項，避其弱項，綜合運用方能取得很好的效益。