我們可以樂觀預期：以女裝為代表的深圳服裝業在這輪洗牌中，完全有可能產生年銷售100億元、200億元甚至500億元的企業，為中國本土的服裝產業和品牌建設做出具有樣板和標桿意義的貢獻！

　　雅戈爾作為中國服裝行業的標桿企業，基于其主業的薄利壓力，主動出擊房地產和金融業確實是明智之舉，但在出現了這諸多問題之后，重新回歸服裝主業并冷靜下來，思考、學習、借鑒他山之石。

　　2010年第20期《中國企業家》雜志刊登《拆分雅戈爾》一文在最后提出：“對外投資是一頭猛虎，但它給雅戈爾帶來巨大的不確定性;房產地開發是一頭食量極大的豬，意味著巨大的資金壓力;而優質的服裝業務是一頭任勞任怨的牛。三種習性截然不同的動物在一個籠子里，著實讓人“鬧心”。比較現實的辦法是李老板去買兩個“殼”，將三大業務分別裝進三家上市公司。

　　在此之前，中國有一家公司分別在實業(物流)、地產和金融三個領域建功立業，那就是秦曉帶領的招商局集團。個人認為這只能是過去的歷史，今日以央企和大型國資為代表，積極進行產業鏈資源整合，做強做大主業，爭取能夠在全球化競爭的時代有能力保護民族工業和民族品牌的做法，應該更切合當下的環境。在港臺及國外，絕大多數期望分別在實業、地產和金融三個領域建功立業的嘗試最后都以悲慘結局收場。最后真正做大做強的都是圍繞主業而以“實業+地產+金融”模式積極進行產業鏈資源整合，比如GE、UPS等，他們擁有其主業集團控股的銀行、租賃、信托、保險等金融機構，這些金融機構主要是為其主業提供深度關聯服務！

　　以海爾為代表的“實業+地產+金融”模式------“以實業圈地”，再以“實業+地產”進行資本運作，進一步在反哺實業的同時，積極進入金融領域參股控股，擴大融資能力，更進一步以并購重組推動實體主業的產業鏈資源整合。萬變不離其宗！其具體表現為：海爾家電、家具、衛浴、櫥柜以及文化創意等產品可直接與地產業務集成出售；海爾的工業舊區、物流園、外地工業園可提供土地；海爾的商業銀行、證券公司、壽險業務，可源源不斷向海爾地產輸送現金流。海爾各個產業鏈條均可向地產輸送資源，而一旦地產做大，反過來又可拉動海爾各產業。

　　事實上，中國每一次泡沫時期，大家都會發現：資金都到房地產和股票上！于是有人深入研究，進一步發現：經過30年發展，中國房地產業也已經逐步進入地產與金融融合的地產金融時代(如下述)；中國傳統產業也已經逐步進入實業資本與金融資本融合的產融結合時代，形成“主體實業+地產+商貿物流+金融服務”上下游整合體系，積極應對全球產業鏈競爭。

　　當越來越多的外國男裝品牌占據商場最佳位置，以高溢價能力攫取巨額利潤，將中國中低端品牌一個個趕出大商場。此刻，無論是嘗到“頭啖湯”而輝煌一時的寧波幫，還是靠大流通急速崛起的晉江幫，都感到前所未有的壓力。壓力之下也有動力，那就是：POLO、GAP等國外男裝品牌已做到近200億，而中國好的男裝企業不過20億、30億，空間很大；而時尚類、品質類正在成為中國男裝的新增長點。

　　今時今日，雅戈爾必須回歸服裝主業。在資本市場，總面積不過721.7平方公里的晉江竟有男裝企業七匹狼、勁霸、柒牌、利郎、九牧王等二十多家上市公司。這些牛勁十足的同行正是雅戈爾成為中國服裝業真正的王者必須面對和征服的諸侯君王！------在80后消費者眼中，雅戈爾似乎已脫離一線品牌行列，只適合40歲以上的男人。數據顯示，雅戈爾近年來溢價能力下滑，僅主打產品襯衫的營業利潤率，就從2006年的50.23%下滑至2009年的29.37%。2010年，董事長親自主導推動服裝業務的產業升級,幾乎所有的銷售會議，他都參加了。雅戈爾效仿國外企業，按顏色劃分，一口氣推出金色雅戈爾、綠色雅戈爾、橙色雅戈爾等品牌，但并未獲市場認可。轉型不是推出品牌這么簡單，和七匹狼轉型一樣，它需要一場翻天覆地的變革，需要徹底轉變為品牌型思路。

　　最近，與國內外服裝行業精英探討深圳女裝為代表的中國品牌力量構建問題，有一個共識：目前行業資源嚴重分散，無法形成合力、整合產業資源、持續投資品牌建設------服裝產業與資本市場應該更加緊密結合，抓住近期中國實體經濟大洗牌之難得機遇，通過產業基金推動企業和品牌的并購重組，產業資源整合(包括服裝研產銷、服裝地產、服裝行業金融服務等資源,即服裝+地產+金融)、產業升級，最終形成一股能夠持續推動中國服裝品牌建設的巨大力量！