服裝行業由于門檻較低，通常被認為是難以產出大企業的行業。但在經歷了從代工工廠到品牌運營的蛻變之后，一些綜合實力較強的企業逐漸冒頭。服裝企業從小變大，需要哪些關鍵資源的支撐？我們選取了兩個在業內比較有代表性的企業雅戈爾及美特斯邦威，試圖還原其從小到大的成長路徑。

　 　雅戈爾：大產業鏈的整合者

　　從21世紀初到現在，各個細分領域的服裝領袖品牌幾乎都在做一件事，那就是產業鏈整合，使企業的反應更加迅速、核心競爭力更強、價值鏈核心環節掌控更強。

　　從上游面料到零售終端都一手操辦，對于實力不足、資源有限的服裝企業來說簡直是在走鋼絲。但隨著企業實力的增強，在規模擴張過程中這又是不得已而為之的選擇。

　　雅戈爾就是這樣的踐行者。通過上中下游資源的整合，雅戈爾擁有了眾多原材料生產基地、印染、棉紡、成衣制造、物流中心和銷售實體店，通過控制產業鏈，獲得了在襯衫和西服這兩個服裝品類的絕對競爭優勢。

　　在雅戈爾大當家李如成看來，當今世界經濟的競爭不是產品之間的競爭，也不是企業之間的競爭，而是產業鏈之間的競爭，雅戈爾要通過建立自己的工業體系和銷售體系，協同發展。雅戈爾的定位也從一個生產企業變成了上、中、下游一體化的產業鏈整合者。

　　在上游，面料生產曾是雅戈爾的薄弱環節，雅戈爾所需的許多高檔面料，國內很多企業生產不了，因而不得不依賴進口，這無疑增加了其采購成本及采購、生產周期。為了在采購環節不受制于人，2001年10月，雅戈爾與日本“株”晃立合資水洗廠，開始涉足經營服裝印染、水洗、設計、制造、加工等領域，宣告其垂直產業鏈的構造工程開工；2002年，雅戈爾投資了紡織城，通過自產科技性、功能化的高檔面料來提升面料品質，隨后又投資了雅戈爾色織、針織、毛紡等項目。

　　憑借外來技術與資本的力量，雅戈爾逐漸掌控著上游，采購環節的優勢凸顯，不僅能控制質量，緊跟市場對中下游馬上做出反應，還能減少成本。

　　在中游，雅戈爾早在1999年便斥資1億美元興建了集設計、紡織、制衣、銷售、貿易、展示、商務等于一體的雅戈爾國際服裝城，2004年，又在重慶南岸茶園新區投資5億元興建雅戈爾西部生產基地，進一步細分市場。

　　而將下游的銷售渠道掌握在企業手中，成為流通企業，是雅戈爾繼續整合產業鏈的重要一環。中國服裝企業雖然都有自己的營銷體系，但大多規模小、層次不高、終端控制能力不強。雅戈爾從1995年開始建設銷售渠道，采取自營、特許加盟以及與大型商場聯合銷售的模式布局市場終端。不過，在大多數國內同行都推行特許加盟的時候，雅戈爾卻在1997年之后，斥資11億元買下大批店鋪拓展自營渠道，把營銷渠道牢牢掌握在自己的手中。此舉直接拉動了雅戈爾的銷售，數據顯示，雅戈爾35%以上的銷售額得益于自營渠道。

　　不過，自建渠道意味著渠道建設及維護成本的增加，同時也增加了實際庫存的壓力。2002年，雅戈爾出資1000萬元與安盛咨詢合作，重組營銷網絡體系。最終通過選擇不同的營銷組合，直接面向市場銷售。在重點城市，以自建渠道為主，特許經營和商場銷售為輔。關閉一些贏利差的專賣店和特許加盟店，轉而打造1000－2000平方米的大型專賣店。在二、三級市場，則適當找一些經銷商來合作。

　　而在終端系統，通過信息化改造，雅戈爾每年都能了解市場一線每天的產品銷售情況、庫存量等等信息，然后由總部專人對最新的系統數據做統計，并分析形成報表，從而對相應的環節做出調整。這樣，就可以進行最精確的預測和協調，使得供應鏈的彈性和速度做到最大，從而實現生產和市場變化之間最大程度的吻合。