當下很多企業都在打造核心競爭力，以保證企業在日益激烈的競爭中處于優勢地位。企業核心競爭力本質上是結合戰略、人才、管理、技術等基礎上形成的保持企業長期競爭優勢的能力，其中獲得人才優勢是打造企業核心競爭力的關鍵環節。

　　越來越多的企業家也意識到企業的競爭關鍵就是人才的競爭，為了獲取人才優勢，提升企業核心競爭力，大部分企業選擇進行大規模的外部招聘，忽略了內部人力資源的培養和選拔，導致很多HR面臨這樣的問題：一方面，從外部招聘的員工缺乏對企業文化和業務狀況的了解，不能在短期內發揮最大的組織效能，相對來說，他們忠誠度較低，可能進一步導致企業人才流失。同時由于企業招聘體系不成熟，用人風險也較高；另一方面，對于內部員工來說，他們的能力積累和提升被忽視，可能挫傷他們的工作積極性，員工看不到自己的職業發展方向，從而影響企業人力資源的穩定，這樣的企業對于人才恐怕很難有長久的吸引力。在這種情況下，關注內部人力資源培養和選拔，建立企業內部后備人才梯隊管理機制勢在必行。

　　后備人才梯隊是在現有人才正在發揮作用的同時做好人才儲備，當現有人才出現變動時，能及時將儲備人才補充上去，保證企業人力資源的延續性。建立后備人才梯隊管理機制，提高各類人才的積極性，在保留人才的基礎上，有計劃、有步驟地對后備人才進行加快、加強培養，確保各類人才持續供給，從而不斷提升企業核心競爭力和可持續發展能力。

　　如何建立并完善企業后備人才梯隊管理機制？基于項目經驗及個人積累，筆者認為企業應抓住以下幾個環節開展相關工作：

　　基于企業戰略

　　企業后備人才梯隊的建設及管理應以企業戰略為出發點。企業戰略是公司發展的目標，基于此目標產生人才需求，不同企業及不同的企業發展階段由于戰略目標不同導致了人才需求的差異。比如為實現快速擴張S企業制定“百名店長工程”建立針對店長的人才儲備和選拔。為了夯實管理基礎，X企業針對中層及基層管理干部建立人才儲備和選拔機制。在建立企業人才梯隊機制時，要明確企業發展戰略，形成清晰的人才發展思路，在此基礎上進行后備人才評估、培養和選拔工作。

　　圖1：人才梯隊建設與企業戰略

　　建立良好的企業文化

　　良好的企業文化對后備人才管理體制有效運行能夠起到積極的促進作用。企業應形成公平競爭、積極向上的文化機制，鼓勵優秀員工進入后備庫進行培養。人才梯隊建設及管理應得到企業高層的支持，需要其調動整個企業各個方面的力量來進行推動。企業HR應加強人才梯隊建設的宣貫工作，讓部門負責人充分理解并支持和配合。一方面HR每年在啟動人才梯隊選拔時可以將人才梯隊計劃在公司范圍內進行宣貫，另一方面督促和指導部門負責人將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個良好的運行氛圍。

　　建立合理的人才發展通道

　　企業應該為后備人才建立良好的發展通道，通過HR與員工個人的面談溝通確定其發展目標和通道，激勵其不斷提升自己的能力，實現個人職位提升。一般地，企業應為員工設置管理類和專業類通道，員工可依據自身崗位和條件，選擇適合自己的發展通道。同時，除了可以縱向提升外，員工可根據自身條件選擇橫向流通（原則上是平級流通）。

　　圖2：人才發展雙通道

　　建立合理的人才梯隊

　　人才梯隊的劃分是結合企業戰略和業務現狀作出的，在很多企業中人才梯隊計劃也被稱作接班人計劃。在企業中，針對管理人才做的人才梯隊較多，一般分為三層，即高層、中層和基層。同時，也有越來越多的企業針對專業類人才建立后備人才梯隊，包括技術類人才、操作類人才等。建立怎樣的人才梯隊，放哪些、分幾層，這些問題需要企業做出分析和判斷。總之一點，人才梯隊應與企業戰略和人才戰略相結合，能夠保證人才梯隊對于企業戰略的保障作用。HR應分析企業目前人才現狀，未來人才需求，并且能夠與企業高層進行深度溝通，清晰把握企業戰略發展方向，以便做出正確的人才梯隊建設的決策。

　　完善入庫選拔機制

　　企業應建立完善的入庫選拔體制保證績優及有潛力的員工能夠進入后備庫進行培養。

　　首先，明確的入庫選拔標準。一般地，對于入庫人員企業應關注其現有績效及潛在能力兩方面。入庫選拔標準一般包括企業通用標準和各類人才具體標準。通用標準體現了企業人才核心價值觀，包括對于企業文化的認同度以及與企業核心能力素質的契合度等方面。具體標準是針對各類后備人才的入庫標準，包括員工基本條件（學歷、經驗、年齡等）、知識、技能、能力素質、個人績效等方面。滿足通用及具體入庫條件的員工，通過選拔流程即可進入后備庫進行培養。后備人員入庫選拔標準的確定依據企業人才現狀而定，一般來說，應該為各層次人才綜合成績75分位以上的人才。企業可設定一定的選拔比例限制入庫人數。對于不同類別的人才，入庫比例可不同，一般地，對于職級較高的人才入庫比例較低。

　　其次，選擇入庫選拔方法。不同的選拔內容應采取不同的選拔方法進行選拔。對于基本條件，企業可用背景調查法、證書審查法等方法對于后備人員學歷、經驗等方面進行審查；對于員工知識、技能可采用筆試、面試等方法進行評估和選拔；對于員工能力素質，可使用心理測驗、評價中心等方法進行；對于員工個人績效，可結合企業績效考核，使用KPI、BSC等方法進行考察。企業應采用多元化的考察方式，增強選拔的科學性。入庫選拔對于企業HR有較高的要求，企業可委托專業機構進行，保證入庫選拔的科學性和客觀性。

　　再次，建立并完善入庫選拔管理流程。企業應制訂完善的入庫選拔流程，明確各環節時間節點、責任人、成果輸出等。在入庫選拔流程中，企業HR應與責任人做好宣貫及對接工作，通過召開相關會議，保證選拔工作順利開展。企業應制定合理的入庫選拔周期，選拔周期一般為一年。選拔周期與培養周期應保持一致，便于統一進行動態管理。

　　完善培養管理機制

　　對于進入后備庫的員工，企業應創建良好的培養環境，采用多元化的培養手段對后備人員進行針對性的培養。

　　首先，選擇合理的培養方式。人才梯隊培養方式有很多種，包括：培訓、輪崗、導師、掛職等方式。各種培養方式適用性也不盡相同，因此對于不同類別的人才企業應選擇適當的方式進行培養。例如，對于技能類的員工可采用“師帶徒”、“崗位練兵”等方式進行培養，提升員工技能水平。對于管理類的員工可采用“掛職鍛煉”、“輪崗”等方式進行培養。

　　其次，完善培養流程。企業應制定并完善后備人才培養流程，明確各環節時間節點、責任人、成果輸出等。在培養流程中，HR應充分調動相關部門責任人的培養后備人員的積極性，通過制定相關規定明確他們在培養中的義務和責任，保證培養效果。在后備人才培養流程中，企業需關注后備人才發展目標的制定，通過HR與后備人員的面談制定人才發展目標，并形成人才培養計劃和行動方案，依據培養行動方案進行后備人才培養工作。

　　再次，做好培養考核工作。企業應通過培養考核對后備人才培養效果進行評價，明確后備人員能力提升情況，及時發現其在培養過程中的問題，通過面談溝通為后備人才確定新的培養目標。培養考核結果也是后備人才梯隊進行動態更新的主要依據，一方面，對于考核成績優秀的后備員工可以為其確定更高層次的培養目標和計劃；另一方面，對于考核成績較差的員工可以視情況對其進行重新培養或使其直接退出后備人才梯隊。