但是，外腦始終只能是外腦，它可能在某一個方面具有特長，能夠在這方面為企業提供更優質的服務，但絕不是一貼可以為企業包辦一切的“太乙萬靈膏”。同時，過分推崇外腦極易引起內、外腦的不適應癥，導致外腦沒用好，內腦又罷工了。

    那么，怎樣才能選擇一個合適的外腦?又如何在保證內腦正常運轉的同時，有效地“借力”外腦呢?

    內腦出了什么問題?

    任何一家企業，絕不會沒有目的地去找一個外腦，找外腦必然是要解決一些問題。那么，企業找外腦到底要解決什么問題?這個問題就比較復雜了。

    從邏輯上講，任何問題本身都不是一個孤立現象，造成這個問題的原因也肯定絕非一個，如果沒有發現問題的根本所在，只抓住一個表象，就算找再好的外腦機構，也解決不了任何問題。

    那么，我們如何才能找到問題的根本所在呢?很簡單，畫一張圖，多問幾個為什么。先將制約企業發展的最主要問題找出來，形成這張圖的頂點。

    然后，將造成這個問題的幾個原因找出來，連接在這個頂點的下方，將原因按照重要程度從左至右排列，形成這張圖的第一層級。

    接著再將這原因的最重要成因找出來，連接在各自的下方，同樣按各自的重要程度從左至右排列，形成這張圖的第二層級。

    如此多找一些為什么，排除自已可以解決的部分、不重要的部分、非人力所能逆轉的部分，在低層級里找到對頂點影響力最大的問題。那么，這個問題就是我們最需要解決的問題了，我們為什么要外腦的因，就找出來了。這時我們就可以從容地選擇最適合的外腦了。

    配個什么樣的外腦?

    如果企業找外腦，不只是為了在訂貨會上搞一堂氣氛活躍而不知所云的講座，或是搞一些前衛高端到無法實施的方案充門面的話，那么，外腦的選擇還真是一門學問。因為中國咨詢業從來就不缺乏“大師”、“宗師”、“專家”、“第一人”等等。

    通過分層級抽絲剝繭的分析，對自身有了清醒的認識，那么挑選合作的外腦機構就有目標了。企業只需要把握一個原則，即只找最合適的、最專業的，不找最知名的，更不能找最貴的。

    正常情況下，建議鞋企遵循以下四個步驟：首先，組織相對專業的團隊對不同外腦機構提供的合作構想、思路框架進行綜合評審。明確以下幾個要點：

    1、與企業需求的適應程度，專業性強不強，是不是企業最需要的合作方;

    2、思路的合理性，是否具有可操作性;

    3、合作過程中外腦的介入深度。

   其次，對外腦機構經驗進行深度考查，確定他們曾經做過什么，效果如何，這些效果是如何取得的。通過這些的考察，我們對于將要合作的外腦機構就有了一個清醒的認識，可以規避在合作過程中一些不和諧的因素造成的不必要損失。同時，對于外腦機構的實力也有一定的了解，畢竟乞丐與皇帝成為朋友的概率并不高。

    再次，深入了解外腦機構的客戶評價、客戶反應，這往往是最具有借鑒意義的。一個好的外腦機構的價值就體現在其客戶的實際成長，而且外腦機構的成長往往依附在客戶成長的基礎之上?？蛻舻姆e極評價往往是外腦機構實力的最有力的佐證。