在多樣化的服務差異化策略背后，服務文化是根本，也是服務差異化的核心手段。如何借助企業的使命、愿景、價值觀和人力資源等要素，打造有競爭力的服務文化？ 

    拋開多樣的服務差異化策略，企業實行差異化服務的內在驅動力終究來自于服務文化。然而，無論是文化的運用，還是服務的內涵，業界都存在許多疑惑和誤區。文化看似抽象且難以琢磨，實則不然，只要企業緊扣使命、愿景和價值觀等文化的核心要素，明確這些要素的內涵，然后借助企業文化的操作工具（如故事、儀式慶典、氛圍、場景、語言等）和各種平臺宣傳，就能把企業文化融入績效直到進入每個員工的內心。

　　可見，服務文化，首先體現在企業的使命、愿景和價值觀等方面，其次則是將提煉出的文化要素落實到人。相對企業文化而言，企業服務化戰略出現在大眾的視野更晚，需要澄清的地方也更多。

　　服務是什么？

　　從20世紀80年代開始，領袖企業紛紛將“服務化”納入戰略之中，“服務”成為時下最熱門的詞語之一。即便如此，許多人理解的服務仍然和卓越企業戰略中的服務存在巨大差別，也就是說，普遍對服務存在誤區，這種誤區最直接的表現就是服務被粗暴地狹義化，即傳統意義上的簡單和低端服務被理解為全部的服務。于是，許多企業在推行服務化戰略時，往往更注重客戶界面上的顧客體驗，進而強調微笑、細節、流程等關鍵詞。

　　然而，“巴士司機的微笑遠不及把乘客及時、安全地載到目的地來得重要”。在這個過程中，車和司機只是滿足乘客需求的服務載體，微笑作為潤滑劑，可以讓整個過程更加舒服且富有彈性，一些意料之外的矛盾也能化解于無形。反之，企業很可能因本末倒置而陷入方向性的錯誤中。

　　海爾就曾陷入過服務誤區。著名的“海爾式服務”在與顧客面對面的服務流程中幾乎做到了無懈可擊，比如售后服務人員面帶微笑、穿鞋套、委婉拒絕顧客提供的食品、清理現場等，但卻忽略了顧客深層次的服務需求。顧客似乎并不滿意，可以這么說，沒有人會對需要經常維修的家電感到滿意，顧客甚至無法對面帶笑容的維修人員發泄情緒。此后，“大服務”這一概念在家電行業里逐漸被達成共識，海爾從設計、采購、生產、配送、售后等各個環節均開始考慮顧客的實際需求，海爾物流體系也由此逐漸壯大并完善。

　　在以信息和知識為關鍵詞的全球化時代，企業比既往任何時候都有能力更好地滿足顧客需求，反過來說，無法真正了解顧客需求的企業則會被市場淘汰，由此衍生出了制造業服務戰略：發掘甚至創造顧客需求，用暢通而有效的渠道整合全球資源、集成有效信息，以創新的商業模式實現顧客需求。在這個過程中，產品實體或通過外包裝得以簡化，或作為服務顧客的載體而形式化，面對顧客成為服務的終端時，具有豐富知識的人構成了新的價值鏈環節的核心，而依托服務積累的知識和信息資源則構成了企業的核心競爭力。

　　因此，我們不難理解卓越企業的服務戰略演化路徑。1908年，福特T型車開始鍛造真正意義上的汽車工業和現代工業，圍繞“讓普通人開得起汽車”的夢想，福特位于底特律的工廠涵蓋了從鐵礦石到汽車裝配的所有環節，以資本為核心的制造無疑是工廠的核心。100年后的今天，任何汽車企業如果仍然沿用福特模式，絕對無法獲得利潤。在底特律，汽車設計、汽車金融、品牌運作已經成為三大核心價值鏈環節，而汽車生產則被外包或轉移到了發展中國家。

　　無獨有偶，耐克、阿迪達斯等一線運動品牌早已是無生產車間的公司，核心環節縮小為產品設計和品牌運作；蘋果公司將生產外包給富士康；IBM戰略性出售了電腦硬件業務，轉而與“深藍”、“云計算”服務、“意念讀取”等聯系在一起……在全球價值鏈構成中，標準化后的制造增值能力已經變得十分有限，而涵蓋設計研發、市場分析、信息處理、金融服務以及品牌運營等內容的服務，才是企業價值鏈中更為重要的環節。從這個角度上講，以顧客需求為中心，借助項目、過程或產品等載體，通過創新的模式、深厚的知識和熟練的技巧為顧客提供價值，才是企業服務最核心的內涵。

　　從愿景到價值觀的差異

　　首先，對于服務文化的差異，企業需要回答“從哪里來，到哪里去”這一最本源的問題，而這也是企業存在的愿景和使命。表面上看，深藏于企業經營哲學層面的愿景和使命很是抽象，但作為組織文化中最頂層的部分，實際上卻是服務文化差異的最根本原因。

　　100多年前，福特為了實現“讓每個人都能開得起車”的愿景，竭盡全力降低汽車的生產成本。由于黑色的汽車相對成本最低，福特便放棄了所有其他顏色。此后，福特汽車的服務文化演變為了一切以降低成本為中心進行設計和生產，老福特對此深信并至死不渝，直到若干年后，通用以富有個性的雪佛蘭擊潰了他的固執。

　　沃爾瑪認為自己存在的目的是“給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西”。作為零售企業的沃爾瑪，要盡可能給普通人提供富人的東西，必須降低采購和流通成本。所以，為了降低采購成本，沃爾瑪將自己提供的采購服務置于全球供應鏈中，降低采購成本的巨大壓力讓供應商抱怨不斷；抱著縮小流通成本的目的，沃爾瑪在信息系統建設上投入了大量資源，通過有效的物流管理降低成本。

　　從福特的愿景和沃爾瑪的使命實現的整體情況來看，服務的價值創造過程更多地體現在設計服務、采購服務和信息服務上，以此為前提，如果企業能夠在與消費者接觸的界面上，讓他們感受到陽光的微笑和體貼的關懷，無異于在服務基數上乘以大于1的系數。

　　相比之下，還未真正經歷市場洗禮的大多數中國企業，掙錢是其真實的動力和存在的理由，企業淪為了實現個人經濟利益的工具，在誘惑面前，使命和愿景的單一化和利潤化很容易演變成唯利是圖。于是，當信息系統投入與短期贏利相沖突時，許多企業很自然地會選擇短期贏利。比如在房地產利潤的引誘下，各行各業的中國企業殊途同歸于房地產行業，與IBM在“打造智慧地球”的愿景引領下積累知識庫和專家庫、GE以綠色創想計劃著力于打造綠色服務能力相比，看似聰明的一些中國企業走向了掙錢的快車道，實際上卻離消費者的真實需求越來越遠。

　　境界決定高度，高度影響價值判斷，并最終導致特定的企業行為。企業擁有高瞻遠矚的愿景已經不易，讓每一位成員認同并付之于實踐更加不易。然而，一旦用切實可靠的愿景指引企業的發展方向，并在這個方向上找到創造價值的服務點，愿景將成為激發員工提供高效服務的重要動力。所以說，愿景的內涵和滲透力會使服務文化產生方向性的差異。

　　其次，為了實現服務價值鏈利潤最大化和可持續性，企業必須找到恰當的服務理念和價值觀。我們可以從港口企業感受一下價值觀和價值鏈的關系。傳統觀念看來，港口企業是集裝箱運輸的集散地，高高的吊塔和繁忙而有序的工人是其經典畫面，并且占領碼頭是第一代港口企業成功的關鍵。然而，“服務化”趨勢深入到港口業使其經歷了“運輸樞紐中心”、“運輸和服務中心”、“物流中心”和“組合港”等不同的極端，服務的內涵也由之前的顧客界面體貼和迅速地上、下載貨物服務，逐漸演變為“主動策劃、組織和參與國際經貿活動的前方調度總站、產業集聚基地和綜合服務平臺”，深度服務能力成為港口企業的核心競爭力。比如世界上最大的港口企業馬士基，擁有宜家、耐克、米其林輪胎、阿迪達斯、沃爾瑪等緊密合作的客戶。一方面，借助強大的行業數據庫、知識庫和信息系統，馬士基打通了顧客的需求鏈和知識鏈，通過貫通產業的信息集成能力實現了服務增值；另一方面，憑借有力的企業數據庫和資源整合能力，馬士基成為特定產業中企業的重要鏈接點，以橫向延展的巨大網絡能力實現了服務增值。

　　當信息庫、企業庫和知識庫成為服務鏈增值的基礎后，“信息化”、“創新”成了企業價值觀的關鍵詞，而以客戶為中心提供服務，則變成了“追蹤市場變化、研判市場行情、捕捉貨源信息、跟蹤客戶需求”，通過高度密集的知識和信息“深層次開掘并精細化提煉服務內涵”。因此，企業必須本著開放、創新的意識站在客戶需求的角度，利用信息節點的優勢在服務客戶的過程中不斷積累信息和知識，從而形成良性循環。

　　不僅是港口企業，在以全球化、信息和知識為關鍵詞的時代中，信息成為“兵家必爭之地”。從某種程度上講，喬布斯的成功也在于整合信息和知識。得益于早年封閉式蘋果機帶來的經驗和教訓，以及此后進入娛樂行業的資源，喬布斯以硬件產品為載體，融合多個行業的技術和網絡資源，為顧客提供了意想不到的產品體驗和服務。

　　概括起來，當人類的知識積累到了現在，人變得越來越重要，企業必須也有能力通過個性化的服務滿足顧客需求，時代的特點賦予了現代服務企業一些共有的價值觀。

　　合作。復雜多變的時代中，滿足消費者需求非一己之力能為，多方合作聯盟以實現服務價值的最大化方可取。如7-11與快遞企業合作提供定點發送快遞服務，既擴大了7-11與顧客的接觸面，又幫助快遞公司節省了成本，所謂羊毛出在羊身上，顧客也能因此降低快遞成本。這在人力資源日益昂貴的今天，無疑是一種趨勢。合作兩字不僅體現在服務提供企業的合力之舉，甚至連顧客本身也成了合作的對象，通過網絡式的合作關系，企業可以實現從顧客需求到所有可能的服務提供方的完美結合。

　　開放。今天的競爭早已模糊了行業界限：IBM指縫里誕生了Intel和微軟；谷歌成了微軟的競爭對手；數碼相機取代了家用光學相機……在以信息和知識沉淀為基礎的服務中，開放可以使企業盡可能地捕獲全新的資源并兼容這些資源，將意料之外的競爭和想法變成新的服務內容。對此，陳天橋曾表示，“盛大的競爭對手一定在行業之外”；Intel則成立了專業的風投部門，隨時準備抓住可能導致行業革命性變化的要素。轉型為基調的時代下，靠近創新源、接受知識和信息溢出成為企業贏得競爭的關鍵。

　　創新。當企業作為信息和知識整合的平臺接受了足夠多的資源之后，以全新的商業模式整合資源，能夠幫助企業實現從資源到顧客服務的增值。借力于多個行業和企業，蘋果創造性地整合了迪斯尼、CompUSA甚至微軟的資源。創新的理念來自于高人一等的眼界，當今世界仍然有許多問題等待著企業去解決，但如果企業只是一味地采取否定或回避的態度，其發展空間也就讓給了其他企業。

　　開放、合作和創新是服務的基本價值觀，企業可以根據自身的業務特征賦予其更豐富的內涵和外延，結合其他價值觀關鍵詞共同構成企業差異化的服務文化。

　　以什么人為本和以人的什么為本

　　當企業的使命、愿景和價值觀全部明確之后，如何才能落實到提供服務的人是更為關鍵的環節。對于企業提供的高端服務來說，其往往具備難以測度和高度復雜等特征，如果企業無法激起服務提供者自覺的行為，在測度工具失效的情況下，將很難實現正常的企業管理和激勵。哪怕是較為低端的服務也不例外，試想一下，如果員工的基本利益得不到保障，如果員工不是心甘情愿、發自內心地把顧客利益放在首位，而是違心地取悅顧客，被動地服務他人，那么，他怎么可能去履行顧客第一的目標呢？換句話說，企業只有做到了員工第一，才有可能實現顧客第一的目標。

　　可見，員工滿意、員工承諾和員工支持變成了企業服務戰略的重要組成部分，也是不可模仿、無法購買、無法替代的核心資源。企業的人力資源前所未有地到達了戰略高度，在從工業時代向服務時代轉變的過程中，以人為本由道德訴求變成了道德和利益的雙重訴求。然而，這并不意味著毫無原則的以人為本，企業必須弄清楚“以什么人為本和以人的什么為本”。

　　服務中能夠測度、規范化和流程化的部分，企業可以借助標準化、薪酬制度和流程再造等管理學工具實現績效最大化。如有人曾將微笑界定為露出八顆牙齒；也有人曾嘲笑過餐館服務流程的過度標準化，以至于引起服務員的反感而起到相反的效果；還有一度十分流行的聯邦快遞敲門流程，從下車區分腳開始到敲門后再摁門鈴，為的是節約時間。服務的標準化幾乎伴隨著服務演進的整個過程，但越是深度的高端服務，其標準化的可能性越小：我們無需過度限制研發人員的服裝；對于學者而言，深夜或許是最好的工作時間；和業內人士喝咖啡或參加派對可能是總經理獲得行業信息的重要渠道。當企業無法通過對某些人硬性規定提高工作績效的時候，激發這些人內心對工作的激情便成了文化的職責所在。就像偏執的喬布斯或許有些極端，卻一直以自己對工作的激情喚醒員工的工作激情。

　　類似，即便是需要服務文化深度激勵的研發人員、經理或者客服人員，企業也不可能滿足其所有要求。比如谷歌提倡無障礙溝通，暢通無阻的格子間無疑不利于個人隱私，但卻可以拉近溝通的距離。至于討論，可以選擇去會議室。以人的什么為本？感情、事業和金錢，企業都需要考慮，但側重點卻可能因企業的發展階段和員工的工作性質而大相徑庭。阿里巴巴初創期間，是馬云描述的愿景吸引了核心團隊；對缺乏經驗卻努力肯干的新手，企業的引導和支持會更有效。

　　服務文化是服務差異化的根源，也是服務差異化的實現手段。從實現企業愿景的關鍵價值鏈出發，圍繞價值鏈價值的最大化挖掘適合企業戰略發展需要的核心價值觀，并將其落實到實現服務價值鏈最大化的人，將會賦予企業服務文化更加科學的踐行方法。