人人都是精英是管理者的誤區，不可能組建這樣的團隊。

  面對90后員工，只要按12321法則組建銷售團隊，管理者就不會因為人才難覓而頭痛了，在日常管理過程中也會更加順利，團隊的凝聚力穩定性也會得到加強。更重要的是只要營銷策略正確，團隊管理與激勵方法得當，充分發揮團隊互補效應，業績上量是肯定沒問題的。

  12321法則是基于一個簡單的9人團隊的分析法則，實際團隊組建時可能不足9人或大于9人，但12321法則同樣適用這些團隊的組建。簡單說12321就是：一個領頭人，兩個精英，三個中流，兩個培養，一個機動。

  “1”———這個一是必不可少的，就是一個領頭人。

  一個銷售團隊首先是一個管理團隊，沒有一個合格的團隊管理者，是不可能有良好業績和發展前途的。

  “2”———就是兩個精英，這是團隊業績的保證。

  基本上一個銷售團隊的業績分配遵循二八原理，即20%的精英產生80%的業績。銷售工作精英分子往往具有共同的特點，那就是積極主動，善于尋找方法的高素質的人，這一點和經驗基本上沒有太大的關系。

  許多公司選聘精英分子比較強調經驗的重要性，這是一個很大的誤區。管理者往往希望所有的一線銷售人員個個都是業務高手，其實大可不必。如果個個都是精英，首先是他們會互相比拼出現更多自相拆臺現象。

  “3”———三個中流。這個中流可不是“中流砥柱”，而是業績和能力等各方面表現平平者。

  這些員工可能都是一些經驗豐富的員工，但他們由于目標不明確或缺少正確的激勵，沒有充分的發揮出自己的特長。

  這些人因為被公司重視不足，員工橫向發展力量得以加強，任何正負面情緒往往會因為他們在銷售團隊和公司內迅速蔓延。業績的突破在精英，穩定的發展在中流。

  “2”———兩個培養就是有兩個員工從業績和能力上都不太理想，但他們比較有自知之明。

  這樣的員工基本上不會對公司或管理者的決定產生思想上的沖突，行動上可能會慢一拍。但他們執行時不太會計較個人得失。同時，在一個團隊中一定會有一些雜七雜八的瑣碎工作，這些工作是精英不能做的、中流不愿做的事情，這個時候，兩個培養的作用突現出來，如偶爾搬個桌椅、挪個椅子等非營銷性工作。

  “1”———一個機動最常見的表現方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是業績最差者。

  這里的“1”也并不一定是業績能力最差者，往往是對管理者決定執行不力者。雖然任何一個管理者都不希望這個人存在，但是如果團隊需要刺激員工銷售業績上一個檔次，或者團隊轉型決定沒有得到該員工貫徹，這個人都是關鍵人物。管理者可以借助這個人對團隊進行鐵腕管理。處理此人時可以無聲勝有聲，刺激其他團隊成員堅決貫徹決定。