主持人 過去的幾年，中國體育用品市場規模以年均20%以上的增速在快速成長，體育用品業一度被稱之為“朝陽產業”，各大運動品牌企業掌門人的名字亦頻現于各大富豪榜。

　　體育用品市場研究專家馬崗指出，2012年將是體育用品行業具有轉折意義的年份。隨著行業的整合，不可避免的兼并、淘汰陸續上演，李寧、安踏、百麗、寶勝都有兼并案例，未來應該還會有一定規模的兼并案例出現。他認為對于企業來說，誰的終端更健康，誰將走得更遠。

　　多品牌多品類左右開弓

　　李寧公司是多品牌運營最早的嘗試者，當年其選擇KAPPA品牌中國的營運權，后來又引入了法國戶外品牌艾高，自創品牌“新動”，引入意大利品牌樂途，收購體育器械商紅雙喜和體育裝備商凱勝，亦同時將李寧進行品牌細分，切入兒童體育用品和運動生活品類。

　　李寧儼然成為一個多品牌、多品類的綜合體育用品廠商。特步的多品牌運營切入的時間也比較早，先后引入了西班牙品牌柯林和美國品牌迪斯尼。安踏最先實施的是主品牌細分，延伸出來安踏運動生活品類和安踏KIDS品類，隨后又將FILA品牌納入旗下，初步建立起一個多品牌、多品類的運營體系。相比而言，361度公司的多元化步子邁得較慢，只推出了361KIDS系列產品。

　　運動鞋服領域有七匹狼等傳統服飾企業殺入這個市場，這只是開始，相信還會有后來者殺入運動鞋服領域。運動品牌切入時尚生活鞋服領域的,亦有阿迪達斯的NEO子系列、耐克的360子系列,都把目標瞄準時尚服飾類的消費群體。安踏的運動生活店則在全國開設了有近500家門店，較量已經開始。時尚服飾品牌運動化浸透，運動品牌時尚化進軍，是市場常態。對消費者而言，多了選擇，對品牌廠商而言，多了發力點，不是左右互搏，而是左右開弓。這些對產品系列“求變”的企業必將走得更遠。

　　優化渠道 提高單產

　　市場發展到一定程度，渠道擴張式的增長方式必然會停滯，優化渠道，提高單店產出，鞏固品牌業績成為企業“遠行”的必然之選。

　　目前，體育用品專賣店的店鋪平均面積約在100平方米左右，從產品的品類來看，賣場的可逛性并不強，消費者的可選擇性和可比較性也不強。隨著零售市場的變革，未來零售賣場將兩級分化，即以特色點、專業店為主的小店和以品類齊全、品牌眾多的大店為代表。如果品牌廠商品類增加，那么終端賣場就需要擴容升級。傳統商圈一樓的租金昂貴且擴容不易，相比之下，將二樓甚至三樓改造成賣場成為最經濟的選擇，而大賣場也符合品牌綜合化的運營方向，不但可以容納更多品類，也可以引入副品牌，把“蛋”放在另一只籃子里。

　　當前，體育用品賣場的作用限于產品的展示和銷售，附加功能有限。從國際領先的服裝行業4S標準，即：Sell（服飾銷售）、Sight Experience（視覺體驗）、Self-Identity Service（個性化服務）、Life Style Salon（時尚沙龍）四位一體來看，體育用品行業的差距甚遠，包括分布在一線城市的旗艦店。當然，并不是說4S可以被照搬過來，最起碼在部分城市，賣場功能可以有所創新，只有如此，企業才能更具國際競爭力。

　　粗放式到精細化

　　要想走得更遠，國內運動品牌的思維方式需要轉化。目前，大多數體育用品廠商扮演的角色是大批發商，即做產品的營銷，借此將產品批發給分銷商，然后由分銷商再批發給零售加盟商。品牌廠商的管理還比較粗放，品牌在當地經營的情況與經銷商的經營能力關系較大，品牌廠商對市場的管控甚少，至于產品在終端怎么銷售，每個環節細節怎么操作，品牌商過問甚少。品牌商與零售商的距離太遠，造成了品牌商營銷的火力大小、方向以及時間點不夠精準。品牌商需要放下身段，低姿態地貼近終端，關注零售的每個環節，把設計、生產、物流、賣場呈現方式，還有銷售人員能力、消費反饋之間形成有效串聯，打通整個利益鏈條。

　　對于零售行業，數據就是生意的所有秘密，而ERP系統則把這些數據有序呈現出來，方便相關人員找出數據之間的關系，挖掘出新的增長點。國內主要的體育用品廠商幾乎都安上了各知名軟件公司的ERP，但ERP的終端準確使用率不高，約在50%左右。未來，通過ERP或者更為先進的信息系統，體育企業要提升整個供應鏈、分銷鏈、利益鏈的協同效應，用精準的管理降低“預估”的風險，節約時間，提升效率。