如今，企業要比從前更加貼近市場、接近客戶，變從前“互分你我”為“不分你我”，通過價值互動與共享實現“抱團過冬”的目的。為此，企業可以考慮打入客戶內部做營銷，即嵌入式營銷。即企業在對下游客戶價值鏈分析的基礎上，綜合考慮客戶需求和競爭需要，尋找企業資源能力與客戶商業模式之間獨特的價值匹配，并將其嵌入到客戶價值鏈之上，使企業營銷活動成為客戶創造價值的不可或缺的一部分，從而與客戶建立起戰略合作伙伴關系。

    嵌入式營銷具有以下四個基本特征：一是組織嵌入。組織嵌入包括實際嵌入與虛擬嵌入，本文主要立足于實際嵌入來探討。企業通過打入客戶組織內部，做到組織職能既融合又獨立，進行有效分工與協作；二是通過合作能夠實現某一定功能或職能，并且客戶無法獨立完成或實現這項功能或職能；三是通過嵌入客戶內部，能夠在關鍵環節上有效增值價值鏈，能夠提升客戶及客戶下游市場的滿意度；四是能夠有效增加客戶競爭優勢，乃至提升客戶競爭力。嵌入式營銷體現了企業在幫助客戶獲得成功的基礎上再追求回報的理念，恰是“客戶成長我成長”。

    總體來說，企業開展嵌入式營銷可以分“四步走”：第一步是分析產業客戶的價值鏈活動，尋找與企業資源能力相匹配的獨特價值。第二步是分析客戶滿意因素和競爭需求，準確發現客戶的真實價值需求。第三步是企業創造獨特價值并嵌入到客戶價值鏈上，實現客戶價值鏈增值。第四步是建立深度合作關系，企業要保持或創新嵌入式營銷的營銷活動，并進行價值互動，以維系與鞏固協同營銷關系。嵌入式營銷就是要通過獨特的價值輸出與價值創造，在幫助客戶成功的情況下，為合作打造一個能夠長期互動的平臺。或者說，以此為客戶打造了一副“金手銬”，使企業與客戶之間飄忽不定的交易營銷轉變為穩固長久的關系營銷。

    總體來說，嵌入式營銷主要有以下五種方式：

    一、嵌入到客戶研發環節

    企業必須認識到，很多客戶都在戰略性地削減與壓縮供應商的數量，具備強勢價值資源與服務能力的供應商將成為客戶的最愛，才更容易在客戶的價值鏈上站穩腳跟兒。客戶價值需求在不斷膨脹，在產品研發與技術創新階段，供應商需要整合供應商的創新資源。實際上，很多客戶已經習慣于這樣做：在產品研發初期，就選擇具有伙伴關系的供應商，并使其成為新產品早期開發團隊的重要組成部分。如此行事，對于企業與客戶來說，好處都是顯而易見的。

    對于企業來說，通過幫助客戶進行技術創新與產品研發，直接成為客戶未來的供應商,甚至是唯一供應商，合作過程中即完成了銷售工作。諸如A.O.史密斯公司是福特汽車的車架供應商，在新產品早期設計過程中，福特就把A.O.史密斯公司戰略性地拉了進來。在從前，A.O.史密斯公司在福特新車投產前才能得到一年期合同，但是后來參與了早期汽車設計并做出了貢獻，結果在新車投產前三年就獲得了五年期的合同。此時，企業與客戶之間的關系,已不再簡單地是業務往來對象，而是利益共享的戰略合作伙伴系。實際上，這無異于企業與供應商共同去尋找機會、共同去創造市場。

    客戶通過讓上游供應商早期參與進來，尤其核心材料與零部件供應商的參與，可以有效增值價值鏈，甚至獲得更多創新資源與技術支持，甚至是獨家專享，這將增強新產品的競爭力。

    諸如易圖通其實中國導航電子地圖行業的先行者之一，它于1997年開始研制中國導航電子地圖。2006年，獲得了全球領先的導航地圖公司——日本善鄰株式會社在中國的獨家技術支持。不僅如此，還有很多顯而易見的優勢：一是降低新產品研發成本；二是縮短技術創新與產品研發周期；三是改進和提高新產品質量；四是提升技術創新與產品研發的有效性；三建立戰略合作關系，獲得供應商的技術、價格及其他方面資源的支持。諸如鋼鐵行業的龍頭企業——寶鋼集團，汽車板在國內市場的占有率已達50％以上。并且，汽車板使用技術研究在國內也處于領先水平。

    因此，具有資本“嵌入”到原本是汽車廠商先期環節的選材、材料使用效率設計及參數調整等工序中。寶鋼集團在營銷方面采取的就是嵌入式合作：寶鋼汽車板配送中心成了汽車廠商家門口的“原料倉庫”；轎車新車型試模階段，寶鋼作為上游供板企業就已“先期介入”；寶鋼在汽車板生產中已不單純依照通行的鋼鐵業標準，而是添入了用戶需求標準，達不到用戶需求標準的鋼材也屬于“不合格產品”。為了做到成本最優，越來越多的汽車廠商在開發新車型之前，主動向寶鋼尋求鋼板方面的專業技術支持，有的汽車廠商甚至希望寶鋼提供從車型設計、模具開發到投產支持的一攬子解決方案。通過“先期介入”，已使寶鋼與上海大眾、上海通用、一汽大眾等國內主要汽車廠商建立了長期穩定的戰略合

    二、嵌入到客戶供應環節

    企業通過嵌入到客戶內部后勤，為客戶提供進貨、倉儲和分配等有關活動提供支持服務，為客戶提供靈捷、高效、低成本的供應支持服務。20世紀80年代，美國零售商和制造商之間的關系處于簡單的供零關系，由于信息難于共享，在終端營銷上也難于協同。但是，寶潔公司和沃爾瑪卻突破了這個桎梏，開創了嶄新的供零合作局面：雙方企業通過EDI(電子數據交換)和衛星通訊實現聯網，借助于這個信息系統，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內的幫寶適紙尿褲庫存情況外，還能及時了解紙尿褲在沃爾瑪店鋪的銷售量、庫存量、價格等數據。這樣不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產和研發計劃，同時也能對沃爾瑪的庫存進行單品管理，做到連續補貨，有效防止了滯銷商品庫存過多以及暢銷商品斷貨。沃爾瑪同樣受益匪淺，從原來繁重的物流作業中解放出來，專心于經營銷售活動。

    同時，在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎上，及時決策商品的貨架和進貨數量，并由MMI(制造商管理庫存)系統實行自動進貨。沃爾瑪把物流中心或者倉庫的管理權交給寶潔公司代為實施，這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動，而且由于雙方企業之間不用就每筆交易的條件(如配送、價格問題)等進行談判，大大縮短了商品從訂貨經過進貨、保管、分揀到補貨銷售的整個業務流程的時間。隨著寶潔與沃爾瑪的供應鏈協同管理模式的建立，美國零售商和供應商的目光開始轉向如何加強供應鏈管理以降低綜合運營成本，以及提高顧客的滿意度，而不再僅僅盯住渠道控制權。無疑，寶潔—沃爾瑪模式具有重要意義：制造商和零售商都應該把對產品價格和營銷資源的關注逐步轉移到對各自內部流程的再造，以及通過整體供應鏈的高效運作以不斷降低彼此的經營成本、提高雙方的贏利能力，最終實現共贏局面。