何為冬天模式，所指大概幾個方面：即面對日趨飽和的市場，令人窒息的庫存，采取更為合理的經營模式，以穩健的、低調的手段實現品牌的生存乃至發展。區別03年非典、08年奧運會給運動品牌行業帶來的資本積累式的“狂飆突進”階段，現如今低于20%，甚至是個位數的發展速度，真是天壤之別。但是我們要看到，一個行業不可能一直處于狂奔的時期，企業從資本積累到品牌積累是需要一個過程，需要轉型的。如今，相比較國際一線品牌長足的品牌積累，國內的企業正面臨企業品牌上升帶來的困惑。

    因此，2012年，啟動冬天模式，有如下幾個看點：

    一、優化核心業務

    從2012年開始，李寧就開始了人才優化策略，進行了一定幅度的裁員，刨除業內關于資金壓力的論調，我們從李寧CEO張志勇先生的相關采訪中可以判斷，李寧旨在通過削減后臺支持部門人員，精簡人員以提升效率。同時，其進一步縮減其旗下樂途等子品牌人員發展，據悉李寧子品牌這幾年并未其帶來顯著的利潤貢獻，相反的，有點拖累其整體的發展。有了解行業的分析人士指出，李寧由于輕資產戰略引導，在人員薪酬、福利方面等遠高于行業其他品牌企業，分析人士指出，如果其水平降至與安踏同等，則將每年省出約4.7億費用，即能增加4.7億的利潤。

    從李寧的做法，我們可以看出，核心業務的強化，是品牌公司在今年如此競爭激烈的環境中，所必須要努力的，畢竟控制管理費用，將錢用到刀刃上，是一件最基本的經營方式。

    二、調整產品結構，控制采購成本

    運動品牌行業的整體產品結構同質化，已經飽受詬病。走進任何一家門店，你會發現，可能除了LOGO不一樣，其他的都差不多。這種跟風的營銷手段，使得行業的產品結構趨于雷同化，以失去自我特色，換取所謂穩健的銷售。

    2012年，產品結構變革，所有的品牌都應該考慮邁出這一步，集中優勢力量發展優勢產品，凸顯品牌產品的認可度，以尋求差異化的品牌認知度。這點國際品牌做得相當出色，耐克的籃球鞋、匡威的板鞋等，辨識度都很高，但國內恐怕現在做得最專注的就是匹克的籃球，由于其對NBA的專注，簽約眾多NBA球星使其甚至成為國產品牌籃球鞋的代表。

    而建立在這個基礎上，如何去控制成本，是所有品牌所要考慮的，面對去年的“漲”聲一片，各個品牌公司都從源頭進行成本規劃，在商品企劃、產品設計、產品打樣等都進行著一輪又一輪的成本核算，2012年將在成本控制方面下狠心，從而提升利潤貢獻。

    三、梳理庫存，提升單店銷售能力

    在“萬店”理念的催發下，運動品牌以迅速的門店擴展帶來資本的積累，很遺憾的是，當所有的品牌都企圖用這種方式來擴張，很顯然，一條街里有三家安踏或者有兩家特步等已不是什么新鮮事，這不僅不同品牌之間的對打，也是自己的一次內部殺戮，更為重要的是帶來了庫存：品牌公司為了保持業績增長、店鋪鋪貨，便不斷的壓貨、定指標，導致了經銷商存積大量貨物，李寧、安踏等都漸次出現所謂的“庫存門”。

  2012年，消化庫存將成為一個熱點話題。合理的庫存壓力值，是各個品牌公司所考慮的，而庫存消化所帶來的品牌折價，是需要連帶考慮的。價格戰勢在必行，重點是如何打好價格戰，又能保有品牌價值。其實關鍵在于如何合理的搭配新老貨的銷售，以及節假日的關鍵促銷。據悉，行業內幾個品牌領先者已經開始調整跌價預提的幅度，促使經銷商加強商品銷售，降低存貨周期。而更多的品牌公司則專注于如何提升單店營業能力，尤其是發揮終端零售人員的銷售能力，提升店效和坪效。