在CHIC展會的E1男裝館，粗心的人也許會說：今年似乎跟去年變化不大。確實，幾大龍頭品牌依然占據著一進館的排頭位置，帶來的仍是旗下那些子品牌，各品牌的風格也不可能“基因突變”，總體感覺不如女裝館的五光十色、新鮮紛呈。但是，靜下心來在展館內細細琢磨，不光是波司登、南山、大楊新推了時尚男裝，雷迪波爾、諾奇、阿仕頓活力登場，堪稱老牌的雅戈爾也在穩中求變。

    一進雅戈爾的大展位，迎客的大廳中是YOUNGOR（雅戈爾）品牌的環狀陳列，商務正裝、商務休閑、都市休閑三大系列的展示，在變化中強調了對功能性的升級、產品品質的提升以及品牌系列的拓展。穿過大廳往里走，甬道兩旁分列著MAYOR、HANP（漢麻世家）、HartSchaffnerMarx（哈特•馬克思）以及GY品牌的獨立展廳，高端定制、純樸自然、商務典范、摩登混搭……一下邂逅多個風格品牌，令人如逛小型街市。

    走近雅戈爾的掌舵人，我們對于雅戈爾的變化也許能體會得更深刻些。“2011年，雅戈爾投入近13億元新增了15家自營專賣店，服裝板塊在國內市場保持了20%以上的成長，在危機中顯現出一些亮點。從目前來看，做大做強主業后，不光在國內同行里，我們后勁會比一般的強，在國際上，也得到了某些跨國企業的青睞，最近來談品牌并購、戰略合作的比較多。”雅戈爾集團董事長李如成面對媒體，一直有著非同一般的坦誠態度。

    穩中求進之年增長15%

    李如成認為雅戈爾的基礎比較扎實，品牌服裝經過這3年的調整、投資、培育，2012年應該仍會有比較好的發展。“今天雅戈爾之所以還有亮點，就是因為早在3年前我們就已經做好了調整和準備，把主業做強做大。這也符合最近中央經濟工作會議把實業做大的精神。今后上市公司這一塊會強化雅戈爾品牌的運行。”

    把年增長速度設在15%~20%的雅戈爾并不是不想快速做大，但關鍵是要健康發展，速度跟質量同步，尤其是配套要跟進。服裝企業不單是一個簡單的制造企業，它既是一個品牌，又牽涉到渠道建設，更涉及到團隊培育和生產、技術開發能力的提升，是一個很長的產業鏈。如果單一方面上去了，其它沒有跟進的話是不行的。 

    比如，現在的運動品牌調整就是前幾年高速發展的后續反應。2008年奧運會前后，在資本市場和內需的推動下，很多運動品牌紛紛上市，發展很快，渠道建設上主要通過特許等社會化渠道來進行。高速發展后馬上就飽和了，就要進行調整，可是因為它的渠道沒有掌控在自己手里，一旦渠道“叛變”就被動了。很多國際品牌原來也是通過特許去打開市場，現在也開始投資回購渠道。

    李如成說現在中央的經濟政策也是穩中求進，發展太快會留下很多后遺癥。雅戈爾之所以要保持每年15%的成長，就是為了把渠道建設好，同步跟進產品研發和團隊建設，努力提升品牌。這是我們經過多年運作總結出來的比較理性、成熟的經營辦法，并非保守。

    穩中求進之打磨品牌文化

    雅戈爾旗艦店里，5個品牌總是集合登場。從傳統的功能性主導品牌YOUNGOR，衍生出像GY、HANP這樣時尚化、個性化的品牌，品牌間的差異是很明顯的，但打磨品牌的文化內涵卻是共同的追求，在品牌形象、文化內涵的深度拓展上還大有文章可做。

    YOUNGOR品牌從1991年開始投放市場，通過20多年的運營得到了市場的認可，市場份額也在不斷壯大，每年保持了20%以上的成長，銷售毛利率高于其他品牌，品牌生命力和發展前景都是好的。它針對的顧客群以商務人員居多、相對正規，跟大眾時尚存在一定差距。基于市場多元化的考慮，GY品牌在2009年創建。

    據介紹，GY是對雅戈爾主品牌在年輕系列上的一個補充。目標受眾基本定位在25~35歲（核心年齡在28~33歲）的年輕精銳群體，既要體現年輕活力的特色，又要吻合社會對職場人士成熟度的需求，符合社會主流群體審美和價值取向。推出這個品牌，也綜合考慮了國內人口結構變化的因素。從20世紀90年代末至今，業內運動品牌發展非常快，間接反映了學生——高中生、初中生的需求是非常大的，這撥人就像美國當年的嬰兒潮一樣，正處于消費成長階段，GY的誕生順應了這一需求。 

   從這幾年的渠道建設和品牌推進情況來看，GY品牌以華東為核心已建成網點100多家，2011年銷售過億元，尤其是江浙的銷售出色，杭州銀泰一個專賣廳銷售額就過千萬元。接下來會將店鋪延伸到北京、天津等一線重點城市，通過形象店、旗艦店帶動周邊城市的發展。

    李如成笑言，GY跟YOUNGOR是既各有內涵、又血緣相連的兩個獨立品牌，放在一起是因為它還沒長大，要吃YOUNGOR的“奶”，目前還處于“輸血”期，下一步是品牌獨立運作。

    而針對漢麻是否能成為產業新的增長點，李如成說，國家已非常明確地把漢麻產業定為“十二五”規劃綱要的一部分，并在安徽批了一個漢麻產業園區，說明國家對這個新興產業的期望值還是比較高的。

    2003年，漢麻產業作為一個概念出現時，雅戈爾大致做了一個匡算：中國每年從國外進口麻70多萬噸，如果我們能替代一半，再另外開拓一些新市場，如應用到醫藥、食品、保健品、裝飾材料、纖維等領域，就能達到100萬畝的種植規模，帶動幾十萬農民致富，為中國帶來1000億元的固定資產。

    從規劃到2008年建成投產，所有的生產設備都是雅戈爾自己研發的。邊摸索邊成長，得到了聯合國糧農組織的認可，獲得了創新獎。“我們所生產的產品，2012年開始就可以裝備總后士兵了，這是一個利好的消息和轉折點。2011年基本持平，今年開始可以盈利了。已經走過冬天，進入春天階段了。”