一個企業的成功或失敗,業績增長或下降,除了不可抗拒的因素之外，人是決定性的因素,事在人為。人的積極性如何調動？是每位企業領導最關心的問題，而績效考核正是與人（員工）的積極性關系最密切的工作。企業制定的業績考核標準是否合理，管理層對績效考核實施、控制是否公平、準確，會直接影響一線銷售人員的積極性；而銷售人員的積極性和表現，又會對企業的效益產生直接而又重大的影響。所以企業的決策者、管理者必須把握好績效考核互動性的特征，運用理性的科學方法，進行績效考核。

        一、目標銷售量和考核方法的標準問題

        企業考核的主要標準，一般是銷售量。目標銷售量的制定是否正確、合理？這是首先要碰到的問題。是按人口、人均消費、人均收入？還是按去年的銷量加上平均增長率？比如按照人均消費來定目標銷量，那么人口統計數是否準確？該區域人口是否大量外出？是否有大量外來流動人口？

        第二個問題，是按簡單的目標銷量考核，還是制定綜合考評標準？

        第三個問題，最后考核是按事先標準，還是按事后標準？

        其實每種方法都有其局限性和不完善的一面，企業要根據自身的具體情況制定盡可能科學、準確、公平、合理的績效考核標準。

        筆者先后在二家中、大型醫藥企業做過多年的業務經理，我們一直在試圖通過不斷的調整尋找一種科學、合理又能調動業務員積極性的考核方法。公司的總裁是位愛創新、善于變革的領導，在一個時期里他要求我們不斷地拿出新方案，每隔三五個月就要變一次考核方案，發現企業銷售任務的完成情況與不同時期采用不同的績效考核方法有著直接的關系。根據多年的經驗總結出一種行之有效的“3∶7”績效考核法。這種方法對食品、日化、家電行業也適用。

        “3∶7”績效考核法：既綜合考核占30％，銷量考核占70％。綜合考核包括：公司規范、運作方法、市場占有率、銷售增長率等，按事先客觀標準基層考核評估占70％，領導事后評估事30％。銷量考核，按事先標準考核占70％，根據事后考核調整占30％。事后調整包括：因特殊事件影響銷量、客觀困難、含水銷量、公司產品或政策影響等。

        績效考核的結果一般是通過獎金多少來體現，最好是將激勵與績效考核結果結合使用。雖然通過了30％的綜合考評，又通過兩個30％的事后評估調整，既可以激勵銷量，又可以避免一些不合理的偶然因素，盡量體現了多勞多得。盡管如此，還會有一些勞苦功高，有才華的人，雖然付出了很多，但是因市場屬于開發期、衰退期或目標銷量制定的不合理，使之付出與回報不成正比，從而有失公正影響了工作積極性。如果在績效獎金之外再設一些如：增長獎、開拓獎、網絡建設獎、市場秩序獎等單項獎。

        二、考核標準的動態性和連動性

        考核標準一旦定下來就不能改變，這是一個誤區，科學的考核標準應該是動態的。下面簡單介紹一下PDCA計劃循環法在績效考核中的運用。PDCA是英語的縮寫，Plan計劃，Do執行，Check檢查，Action處理。計劃是事先制定的銷售目標；銷售目標計劃的執行是銷售人員的核心工作；管理者要對計劃的實施執行及時檢查（實時監控）；在計劃實施中發現問題要及時糾正、調整。

        根據具體情況（特定的市場、時勢和人員），將調整后更加科學、準確、合時宜的計劃和考核標準，作為新一輪的計劃。在循環中不斷提高。它們相互聯系，首尾銜接，不斷循環，將企業的銷售計劃和績效考核有機地聯系起來，相互促進，協調發展。下面是PDCA循環示意圖和PDCA螺旋式上升示意圖。