從軍團營銷作戰(zhàn)到建立針對線下經(jīng)銷商的“商品交易平臺”，七匹狼向著“O2O”的終極目標沖刺。

　　將運營總部從以服飾產(chǎn)業(yè)聞名的福建泉州搬遷至互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達的廈門，七匹狼完成的不僅僅是公司位置的地理變化，更是企業(yè)發(fā)展思維上的轉(zhuǎn)變——作為一家傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，開始熱情擁抱電子商務(wù)。

　　擁有3000多家線下實體店鋪的七匹狼，從2011年開始，電子商務(wù)業(yè)務(wù)保持了300%以上的增長。據(jù)福建七匹狼實業(yè)股份有限公司董事長周少雄預(yù)計，2011年在線零售收入占比將達到10%。按照該公司2010年21億元的收入規(guī)模推算，電商業(yè)務(wù)2011年將超過2億元。

　　高速發(fā)展的確讓這個國內(nèi)傳統(tǒng)服裝行業(yè)的巨頭放開步伐，新任福建七匹狼實業(yè)股份有限公司電子商務(wù)總監(jiān)鐘濤的到來，加速明確了七匹狼電子商務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃。從一個害怕渠道沖突的試水者，到未來傳統(tǒng)電商的終極目標“O2O聯(lián)動”，七匹狼的電子商務(wù)正在一步一步穩(wěn)步推進。

　　軍團化營銷

　　“我們一直在思考，到了哪個階段，分銷商能真正成為整個電子商務(wù)的主角，讓品牌商還原零售的本質(zhì)？”鐘濤說。在他看來，那些懂傳統(tǒng)營銷的人，一旦深刻地理解了互聯(lián)網(wǎng)，掌握了網(wǎng)絡(luò)營銷的手段技術(shù)，要比那些在互聯(lián)網(wǎng)上有先發(fā)優(yōu)勢但不太懂營銷的人更厲害。

　　這也是七匹狼目前發(fā)力的重點所在——建立“網(wǎng)絡(luò)分銷商的門戶”，即一個傳統(tǒng)品牌的網(wǎng)絡(luò)分銷商的管理平臺。

　　同為鞋服類商品，在對李寧的經(jīng)銷方式進行了細致的研究和對比后，鐘濤認為，李寧的分銷策略更多像是“軍閥制”。即線上經(jīng)銷商的處境就像軍閥時期，組織松散，管理混亂，對于會員、客戶和品牌傳播力上沒有統(tǒng)一標準，各經(jīng)銷商經(jīng)常會因為利益的糾紛產(chǎn)生各種沖突。

　　為避免這種問題，七匹狼認為應(yīng)該實行“軍團制”。一字之差，卻有很多不同——“軍閥”變“軍團”，是有序可控的分銷體系。

　　七匹狼的做法，首先是把所有的分銷商進行統(tǒng)一分類——誰擅長做新店推廣、誰擅長做爆款、誰擅長做尾貨處理、誰擅長做數(shù)據(jù)營銷分析。把這些分銷商按電子商務(wù)的7大塊基礎(chǔ)點分拆出來之后，各自尋找合適優(yōu)秀的店鋪，重點扶植，相互補充。同樣是銷售，只是他們的側(cè)重點不同。

　　營銷的方法多種多樣，但每家都形成了側(cè)重點，大大避免了同質(zhì)性。與此同時，在產(chǎn)品上，七匹狼也會配套進行區(qū)隔——即相同的產(chǎn)品用營銷方式進行區(qū)隔，相同的營銷方式用產(chǎn)品進行區(qū)隔。“比如有50款銷量超過800件以上的T恤，就要把款式分配給各個分銷商。”鐘濤說，不同店鋪20%?30%的產(chǎn)品都是有區(qū)隔度的。