最近一批關于戰略的最佳書籍有一個顯著的特點：它們探討的不是全球戰略（特別是金磚四國），不是如何去發現下一個新模式，如何在動蕩時代保持繁榮，或者某種顛覆性技術，比如說社交媒體。它們也沒有聲稱要揭開企業成功的秘密，向我們保證，如果我們按某個公式行動，就能夠取得突破性的業績或市場領先地位。

　　實際上，這些著作強調的是，永遠也不能偏離做企業的基本原則。雖然在討論的范疇、論述的調子和看待問題的視角上各不相同，但是它們都把重點集中在了幾個永不過時的主題上。如果每本書都是對戰略類文獻的一個有價值的補充，那么它們結合起來的效果將更加明顯，有助于提醒我們在這個領域里什么是最重要的問題。

　　一致性的價值

　　《根本優勢：如何靠能力驅動的戰略獲勝》的作者保羅·萊萬德和西澤爾·梅納德都是博思公司的合伙人，對當前的戰略思想進行了完整的概述。他們在開篇介紹了“獲勝權”這樣一個引人入勝的概念。乍一看，這個詞有點沒道理：一家公司有競爭的權利，這是當然的，但是肯定不會有必然獲勝的權利。成功是要爭取的；它不是必然的權利。但這正是問題的關鍵。這個詞讓我們集中精力回答一個問題：我們的戰略，以及支持戰略的資源和能力，是否能給我們帶來合理的成功機會？我們僅僅是參與競爭，還是在做能夠帶來勝利的事情？

　　萊萬德和梅納德寫道，“企業的根本優勢就是一致性（coherence）。就這么簡單。”他們的想法符合這樣一種戰略思想，即不是強調組織的某個部分，而是強調所有部分的合力——這個概念有時被稱為配合（fit）或校準（alignment）。他們說，一致性意味著一個企業必須聚焦三個要素并保持頭腦清醒：市場定位（或者說“競爭的方式”），最獨特的能力以及它的產品和服務組合。“對一致性的公司來說，”他們指出，“從深思熟慮的競爭方式出發，有意識地選擇必要的能力，就會自然而然地形成正確的產品和服務組合。”

　　兩位作者采用了包裝消費品行業最近的財務業績與一致性之間的關系作為論據，并指出，這種關系在其他行業同樣存在，不管是金融服務業、電信業、健康醫療業，還是其他行業。他們聲稱，“任何公司，只要持續優化其競爭方式、能力和產品/服務組合這三者之間的一致性，都能獲得價值增值。”也許是這樣，但是即使業績和一致性之間存在關聯，也很難說清到底誰是原因誰是結果。具有一致性的公司比其他公司更成功嗎？還是只有成功的公司才能保持一致性？(作者提到的貝恩公司的合伙人克里斯·祖克寫的《回歸核心》（Profit from the Core）一書，也存在同樣的問題：是聚焦核心業務的公司盈利能力最強，還是只有盈利能力最強的公司才能保持相對集中的業務范圍，而盈利能力較差的公司只能被迫實施多元化？這一實證研究中的根本問題，尚未得到解答。

　　為了獲得一致性的益處，作者建議讀者逐步認真反思現在的戰略，糾正對外活動與對內活動之間的疏離，聚焦核心。接下來，作者深入考察了每一項措施，首先分析了外部的力量，然后思考內部的資源和能力。在這個過程中，作者提出了“能力驅動的產品組合”這個概念，它涉及到兩個評估維度——財務價值（從有吸引力到無吸引力）和戰略價值（考察產品組合與組織能力體系的一致性）。其中的暗示是，我們在考察一個活動的組合時，不僅應該考慮它的增長和利潤，還應該考察它們的協同程度和對公司整體績效的貢獻。本書的最后一部分介紹了如何制定一個“以‘我們做什么’為基礎，而不是以‘我們有什么’為基礎”的戰略，以及其中的組織設計和人員問題。

　　對于那些希望采取切實措施來制定健全的戰略決策，并確保這些決策與必要的資源相匹配的實踐者來說，《根本優勢》是一本非常扎實和實用的書籍。它為管理者提供了一個可供遵循的框架，同時提醒自己時刻記住一個問題：我們是否有獲勝的權利？

　　成功的模式

　　邁克爾·庫蘇瑪諾是麻省理工學院的資深研究員，他的最新著作《持久的力量：在不確定的世界中管理戰略與創新的六項不朽原則》討論了實現持久成功的模式。在這本書中，他回顧了自己曾經深入研究過的公司——首先是20世紀80年代的豐田和其他日本汽車制造業，然后是20世紀90年代的微軟、英特爾和其他信息技術類公司——從而發現那些“創造了持久的力量和卓越的績效的偉大思想”。對于每個行業的管理者來說，這些思想都是具有巨大價值的原則。

　　就像書名揭示的那樣，庫蘇瑪諾考慮的是長期的成功。他寫道，“我的結論是，長期來看，有幾項原則——我選擇了其中的六個——看來對于有效的管理戰略和創新非常重要”。值得一提的是，他用了“看來”和“我的結論是……”這樣的說法，言下之意是承認是自己主觀的判斷，而非聲稱這些原則就是衡量真理和科學的標準。實際上，這本書完全沒有自夸自己做了多少定量分析；相反，它只是試圖通過深入的案例分析探尋成功的模式。

　　前兩項原則代表了一種與以往迥然有別的思考戰略和業務模式的方式。“平臺，而不僅是產品”。這個原則以豐田和微軟為例來說明，如果一項戰略能夠催生互補的產品，建立起積極的反饋，使在位企業更難被撼動，那么它就具有強大的力量。豐田和微軟之所以取得全球性的領導地位，是因為它們能夠建立平臺，而不僅是打造一種單獨的產品。第二個原則是“服務，而不僅是產品（或平臺）”，強調服務的重要性，要把提供服務作為避免產品廉價貨品化的有效方式。服務不僅能夠增加企業的收益，帶來更高的利潤率，也比產品更難被取代。

　　接下來的四項原則都和敏捷性有關——迅速靈活地感受和反應。“能力，而不僅是戰略”。這個原則強調的是必須培養能夠持久的能力，而不是依靠任何單一的戰略決策。“拉，而不僅是推”這項原則讓人聯想到日本式制造方法，但庫蘇瑪諾說，這項原則的應用遠不止于此。例如，它還與產品設計有關，因為在早期階段抓住客戶偏好和想法的能力能夠給企業帶來優勢。“范圍，而不僅是規模”這項原則提醒我們，成功的企業不僅能夠利用規模經濟效應降低單位產品的成本，有意識地利用不同活動（研發、工程等）之間的范圍經濟效應，鼓勵創意的分享和推廣，使整體大于部分之和，讓企業更加強健，更能抵御經濟低迷。最后，“靈活，而不僅是效率”原則強調，在追求效率的同時，還要能適應市場的變化，獲得創新帶來的利益。

　　這六項原則是任何公司或行業的高管都應該思考的一系列指導思想，這樣才能實現長期的高績效。總而言之，我們要培養打造靈活平臺的能力。對庫蘇瑪諾來說，持久的力量不僅來自于具體的戰略行動，最終也來自于敏捷和迅速反應的思維模式。