清華大學魏杰教授在其《企業戰略選擇》一書中指出：“中國企業戰略選擇必須正確，選擇不好也是全盤皆輸。戰略選擇問題是企業的重要問題，一個企業如果沒有正常的戰略選擇，企業就會很糟糕”。戰略選擇與戰術決策不同，它需要一種持久的戰略智慧支撐。而戰略放棄同戰略選擇一樣，正是這種戰略智慧的關鍵所在。沒有戰略放棄也就沒有戰略選擇。資源短缺是人類社會的基本現實。資源稀缺與人類欲望無止境的二元矛盾，產生了機會、選擇和放棄。而選擇的過程同時也是一個放棄的過程。

　　不能“放棄”的情節

　　做大的“五百強”情結。如今，做大做強是企業界的口頭語。不少場合和媒體，我們經常看到不少企業家們飽含著對企業無限熱愛和振興民族經濟的情懷，深情并茂地發誓：我們企業要在3~5年或5 ~10年進入世界500強，或者成為全國第一、亞洲第一或世界第一等等。我們絲毫不懷疑這些企業家們的赤膽忠心,我們對他們充滿著尊重和敬佩；我們也不認為進入“五百強”或成為“第一”有什么不好，相反我們認為中國經濟規模總量與中國企業進入“五百強"的數量不成比例，我也憂心如焚。我們唯一疑惑和擔心的是這種"做大”的情結會遮擋企業家犀利的眼睛，會干擾企業家脆弱的理性，會煽動企業家忘乎所以的激情。在這種“做大”情結下面，一種盲目的戰略選擇暗流在悄然涌動。而所謂的“低成本擴張”、“多元化經營”丶“品牌延伸”等理論則成為企業家們進行戰略決策的法寶和“圣經！”我們不禁要問：“500強”和“第一”是一種榮譽稱號么?“大就是好，就是成功么?“500強”和“第一”的背后是什么呢?是

　　“第一桶金”成功的情節

　　改革開放的政策給無數具備企業家潛質的業界精英提供了英雄用武之地，憑著超人的悟性，過人的膽識以及非凡的智商、情商、財商，第一代中國企業家創造了一個又一個中國企業的神話和傳說，延伸著一個又一個創業的奇跡和故事。在成功掘取“第一桶金”之后，有些企業家便自信地飄飄然起來他們過分自信自己的感覺、能力和判斷，而忽視了今非昔比、一切都在變化之中。他們過分地依賴自己成功經驗的總結與繼承，過分地迷戀自己成功的往事和歷史。一種個人英雄主義的崇拜在企業中蔓延開來：外國企業能干的我們也能干，而且比他們做得更好；別人能做的我們照樣能做，而且比他們更成功。“人有多大膽，地有多大產”這非理性的意念和心理定勢正在支配著企業中的每一個人。

　　“贏家通吃”的情結。

　　企業取得成功之后，在“一招鮮吃遍天”的洋洋得意之中，便開始了無節制的甚至無意識的購并與擴張，妄圖通過復制微小的勝利來換取更大的成功。于是，至今仍在演繹價格大戰、廣告大戰、終端大戰等，血淋淋的殘酷競爭現實讓人們更加相信“商場即戰場”的“真理”，一些百年垮國公司在中國企業面前也心驚膽顫、自愧弗如。我們不禁要問，贏家通吃的胃動力在哪里？“一招鮮”真的能“吃遍天”么?

　　不能“放棄”的情結其實還很多，比如地緣情結、家族情結和政治情結等。所有這些情結，，都屬于感性而非理性，而這些情感之類的東西卻打著領導藝術的幌子堂而皇之地在戰略決策的過程中左右著企業家的判斷與選擇。

　　“放棄”是一種戰略智慧

　　放棄是企業理性的價值判斷。如果說中國第一代企業家創業時更多的是靠政策的寬松和優惠，靠個人膽識和市場直覺，靠“敢拼就能贏”的勇氣。那么，在市場環境愈加復雜、競爭愈加激烈的今天，要想實現持續發展和二次創業的成功，企業必須完成由感性到理性的飛躍,企業家也必須完成由藝術領導到科學領導、由經驗管理到科學管理的轉變。企業的任做行何戰略決策和選擇必須建立在企業基本的價值判斷上。具體地講，企業資源是統一于市場還是統一于技術，是做行業領導者還是做行業的追隨者，是大眾化還是差異化，是成本領先是技術領先，是區域深入還是全面推進等，都是企業在科學分析自身資源和能力的情況下必須做出的基本價值判斷，這種價值判斷是企業進戰略決策的基礎，在這個基礎，企業必須學會放棄，“有所為，有所不為”。企業應該按照決策的原則與程序，選擇那些符合企業基本價值取向的方案，而果斷地放棄那些盡管充滿誘惑但卻背離企業價值取向的“禁果”。

　　放棄是企業聚焦能力的策略。有限的資源決定了有限的企業能力。“金無足赤，人無完人”，企業和人一樣，并不是無所不能。企業的人力、物力、財力等資源要素以及企業的產品力、營銷力、品牌力、信息力、知識力等能力要素也必定有長有短。因此，企業的選擇也應該做到“三個有利于”，即有利于企業資源的合理配置，有利于增強企業的核心競爭力，有利于企業的可持續發展。凡是違背的都應該毅然決然地放棄。哪怕是GE這樣實力雄厚的超級跨國公司，也并不是遍地開花的，它只是把有限的資源充分配置，于它的“數一數二”的行業之中。事實證明，那種腳踏兩只船、“魚和熊掌可兼得”的理念和做法，勢必稀釋企業資源，分散企業精力、導致企業在漫長的戰線上游動作戰元氣大傷，而最終被無情的市場淘汰出局。