過去十年，達芙妮取得了從制造業轉型品牌商的第一場革命的成功。下一個十年，它希望再接再厲，實現從單一品牌到多品牌的自我革命。

　　達芙妮國際控股公司（0210.HK）董事會主席陳英杰從29歲就接任達芙妮集團總經理，原本不被外界看好，但陳英杰交出了一張漂亮的成績單：用中等價位、時尚及質量打開大陸市場，不但化解了當時的經營危機，后續還讓達芙妮蟬聯10年的大陸女鞋銷量冠軍。近兩年達芙妮國際更獲得高速增長，分別于2010年增長51.2%和2011年增長56.7%。

　　陳英杰今年初在接受媒體采訪時表示，達芙妮國際已準備好下一個10年的轉變，宣告“多品牌、多品類、多檔次、多通路”新時代的來臨。他希望通過多品牌形成合圍之勢，但這次革命要想成功并非易事。在工資上漲、存貨增加、現金流下降等難關下如何維持達芙妮國際的高增長，給投資者一個好交待是在多品牌轉型中首先需要考慮的因素，畢竟，要讓消費者接納新的品牌，同時要與競爭對手的正面交鋒而不敗，并降低多品牌運作的執行風險，種種問題都在考驗陳英杰與其團隊。

　　平價策略成就單品第一的神話

　　達芙妮是家不折不扣的臺資企業。陳英杰母親家族是臺灣的鞋業世家，其舅舅順大裕董事長張文儀經營家族企業三豐鞋業，為消化多余庫存，1990年取月桂女神“達芙妮(DAPHNE)”之名，在大陸自創品牌。

　　因受家族器重，陳英杰被栽培為接班人，但他接手達芙妮國際控股有限公司前身——永恩國際集團公司大陸業務時，正是公司最低潮的時候。當時達芙妮運營陷入危機，店面老、款式舊，老在打折促銷，員工流動率高。家中長輩希望讓年輕人放手一搏，將公司的大陸業務拖出泥沼。

　　1999年，臨危受命的陳英杰重新定位達芙妮，更換品牌標志及店面裝潢風格，重新出發的達芙妮開始起死回生。

　　而與之競爭的，是發展路徑與其有些相似的另一個女鞋品牌百麗（1880.HK）。同樣是代工起家，同樣在上世紀90年代初推出自己的女鞋品牌，同樣是在百貨公司開設專柜邁出大陸市場的第一步，擁有如此之多共同點的兩家企業常常成為大家相比較的對象。但在而后的成長路上，兩家企業表現出迥然不同的特性。

　　用陳英杰的話來說，百麗是女鞋行業的“奔馳”，而達芙妮要做“豐田”。與走中高端路線的百麗不同，陳英杰采取的是定位于大眾流行的平價策略。

　　在價位上，達芙妮女鞋的均價在200～300元，而幾乎為百麗的一半。在渠道終端上，與百麗主走商場、購物中心不同的是，達芙妮大都采用街邊店的模式。

　　為了能在與商場的談判中掌握話語權和定價能力，百麗通過并購和代理的手段，將百麗集團打造成一個多品牌的“鞋類帝國”。目前，百麗旗下自有品牌包括百麗、天美意、TATA、思加圖等超過10個，同時，百麗還是Bata、Geox、Clarks、Mephisto、BCBG、ELLE、Merrell及Caterpillar等多個國外品牌的國內代理。如此多的品牌資源讓百麗擁有很強的話語權，很多商場為了提高檔次、豐富品類，往往會以優惠的租金請百麗進駐。

　　而在一些高檔購物中心，現在已經很難看到達芙妮的身影，因為“客單價”低，商場租金逐年上漲，早在幾年之前，達芙妮專柜就從高檔商場中陸續撤出，開始將重點放在自己的專賣店上。

　　在得到美國TPG的投資后，達芙妮加大直營店的擴張速度，減緩加盟店增長的速度。數據顯示，目前達芙妮集團核心品牌“達芙妮”和鞋柜品牌“Shoe box”共擁有4547家直營店，較上年同期的3918間增加629家，增幅達到16.05%；而加盟店方面，達芙妮核心品牌共擁有1055家，較上年同期的984家新增71家，增幅僅為7.21%。達芙妮表示，今年將新增“達芙妮”及“Shoe box”的零售店700家，且新增的零售店全部為直營店。

　　達芙妮多年來堅持做大眾市場，這恰恰是百麗、星期六（2291.HK）等走中高端路線的品牌覆蓋不足的地方。大眾化的市場定位讓達芙妮更多地選擇以街鋪的形式接近消費者，并避免與百麗正面交鋒。且達芙妮的街鋪只提供達芙妮的品牌，這有助于培養品牌忠誠度。

　　不過，在消費者口味多樣化的時代，尤其是女性消費者，如果商家把某個品牌的銷售完全寄托在她們的品牌忠誠度上，未免有些天真。

　　盡管走平價之路，達芙妮的利潤率表現還不錯，支撐其利潤率的是其銷量。達芙妮去年業績顯示，旗下產品均價雖僅206元，整體毛利率卻達61%，與百麗去年的69%差距不大。目前，達芙妮每年都有超過2000萬雙女鞋的銷量，這讓它成為國內市場銷量最大的女鞋品牌。

　　能夠支撐達芙妮平價策略的是一條完整的產業鏈。在女鞋行業，達芙妮是為數不多擁有從制造、設計到終端銷售整條產業鏈的企業之一。

　　據了解，達芙妮大比例采用“非真皮材料”，大大降低材料成本，便于以較低的價格推出產品。畢竟，女性對鞋的忠誠度低，在低價市場，價格往往是第一個戰術。達芙妮在大陸擁有3個生產基地，大部分產品都是通過自己的生產基地生產。

　　為了確保達到規模生產，每家達芙妮專賣店中有50%的產品都由公司統一下單、統一生產，而另外50%產品可以由專賣店自主選擇，以此確保各家專賣店的差異性。大規模生產可以通過集中采購降低采購成本，而自有工廠在供貨時間和質量上都能讓陳英杰游刃有余。

　　此外，達芙妮還有8間生產不同鞋部件的工廠。大部分鞋品相關部件都能完全自給自足地生產。達芙妮整合了所有原料采購，有強大議價能力。通過采購品種和采購量的集中，降低生產成本。

　　在設計環節，達芙妮沒有像大部分女鞋企業那樣通過買手采購外來設計，而是更多的依靠自己的設計團隊。為補足大量生產所造成的產品上線延遲的不足，達芙妮透過特別設計個別系列，吸引市場注目。但達芙妮的設計理念大部分是為了滿足大規模生產的需求。

　　達芙妮的設計理念有點類似于“模塊化”的概念，達芙妮的女鞋絕大多數以“基本款”為主，流行或時尚元素不多，大部分女鞋的模具可以通用，只是通過在鞋面上增加一些小配飾或不同的設計來滿足差異化，這種設計思路讓達芙妮將物料利用率大大提高，保證達芙妮在“平價”策略之下仍能獲得行業認可的利潤率。

　　多品牌出擊仍難撼動百麗

　　平價策略與街鋪模式讓達芙妮成為單一女鞋品牌的狀元，而走中高端路線的百麗憑借眾多品牌資源頭頂品牌群狀元的光環。但相較之下，達芙妮在創造長期穩定增長方面，顯然有些動力不足。

　　瑞銀在2008年的一份報告稱，百麗引領鞋類市場銷售價值，其增強的經濟規模和多品牌策略將幫助創造長期穩定增長。雖然在估值方面，達芙妮看來更具吸引力；但面臨更多行業風險，市場資本較小、經濟規模較低、零售網絡較小，缺乏多品牌，且新業務存在不確定性。瑞銀指出，在拓展內銷市場上，百麗明顯優于達芙妮。

　　陳英杰也意識到品牌過于單一對達芙妮國際進一步增長的限制。他也希望在渠道規模上有所建樹，做成鞋業的國美。

　　2008年，受代理的運動品牌拖累，幾乎國內所有代理商都增長乏力，達芙妮也不例外。陳英杰決定全面放棄體育品牌代理，而將重點放在達芙妮和“shoe box”上。

　　shoe box的誕生是受其美國客戶Payless的啟發。Payless是美國最大的鞋類連鎖超市，賣的鞋很便宜，有的甚至低于10美元，但年銷售額卻在30億美元左右。陳英杰希望“shoe box”可以成為中國的Payless。

　　“無鞋不有”，陳英杰這樣為shoe box下定義，全家人都可以在里面消費。也即shoe box是一個囊括多種鞋類產品的渠道品牌，從小孩到老人都可以在shoe box找到合適的鞋。

　　在價位上，shoe box更趨平價化；在位置的選擇上，shoe box將更突出社區概念，以開設在社區為主，基本與超市為鄰，其開店策略是以住宅區為中心。

　　“貼近大眾生活”，這是陳英杰給shoe box的定位。在他看來，隨著越來越多社區出現，大眾消費習慣正在從百貨公司向社區商圈轉移。shoe box里面沒有太多流行元素，主要的優勢就是性價比，更關鍵的是購買方便，方便全家人購買。

　　然而，這顯然還不夠。

　　2010年，達芙妮國際以1.95 億港元收購Full Pearl International Ltd60%的股權。Full Pearl 是一家BVI公司，間接控股愛意精品鞋業(上海)有限公司(下稱“愛意鞋業”)主要在內地一、二線城市及臺灣和香港經營中高檔女鞋的零售業務。

　　愛意鞋業旗下共有4個品牌：“愛意(AEE)”、“愛魅(Ameda)”、ALDO 和Jessica Simpson。加上從2008年起取得兩個國際品牌Arezzo和Sofft/Born在中國大陸的獨家分銷權，達芙妮殺入中高端市場的品牌已增加至6個。這些品牌直接面對的對手，是百麗、星期六的系列品牌。

　　通過入股愛意，達芙妮獲得一個有中高端品牌經營經驗的團隊，而且將此前代理的2個高端品牌交由這個團隊管理，而達芙妮原來的團隊將專注在達芙妮和shoe box兩個品牌。達芙妮由此“轉型為多品牌鞋類產品零售商”。

　　達芙妮集團表示，2012年將在鞏固目前優勢業務的基礎上尋求“多元化”發展，大力拓展旗下中高端品牌業務。據公開資料顯示，目前達芙妮及shoe box產品平均售價在300元以內，屬于中低端品牌。達芙妮希望通過拓展旗下中高端品牌業務，迎合更多的中產階級消費者。

　　即便如此，達芙妮相比百麗依然有些“勢微”。且在中高端市場，達芙妮的優勢還不是很多，新品牌仍有待開拓，這從去年達芙妮占公司總營業額比重高達61.75%可見一斑，至2011年，該公司新增銷售點數目966個，總共達到6165個，其中核心品牌銷售店5602間，過半數分布在4~6線城市，這也說明達芙妮的銷售仍以中低檔次為主。同時，其中高端品牌短期內在商場渠道還沒辦法跟百麗、星期六等品牌相抗衡，畢竟要建立一個成功品牌是需要時間讓消費者接納的。