任務控制必須成為管理者的一種工具：首先，了解工作和任務的區別；其次，對人員配置進行主動控制。某種程度上，工作設計這種工具是靜態的。然而，它也有動態的部分，我稱之為任務控制。

    有時候，人們會提出這樣一個問題：工作設計和任務控制是不是兩種不同的工具？我比較喜歡把它們合在一起，因為一個好的工作設計是正確的任務控制的前提；反之亦然，沒有工作，也就沒有任務控制?，F代組織實際上對任務控制了解不多。這是公司執行力弱的主要原因之一。這也是導致工作無效、忽視人力資源或人力資源配置錯誤的主要原因之一。通常，我們并不缺乏效率，但缺乏的是效能。德魯克可能是在《管理的實踐》一書首次進行這樣的界定：效率是指以正確的方式做事，而效能是指做正確的事。

    筆者認為，對于很多人來說，這種界定似乎是很有意思的文字游戲，并且當我們將它應用于講座中時，可以肯定（盡管這句話已經變成一種老生常談）這是一個笑料，聽眾們會哈哈大笑，至少會微笑。然而，它的含義當然要遠比這個豐富得多。這不是文字游戲，而是真正的不同，這種不同就像成功與失敗、投入和產出、工作和成果、正確與錯誤之間的差別一樣重要。

    有些事可以用100%的效率完成，但如果做的是錯誤的事情，就會100%的沒有效果。用20%的效率做正確的事情，往往比用100%的效率做錯誤的事更有成效。這很明顯，坦率地講，甚至有點平淡無奇。然而，它非常重要，而且必須確保組織中的所有成員完全理解這個道理。所以，必須不厭其煩地宣揚這個道理。然而，遺憾的是，這種宣揚并不夠。人們聽一聽、點點頭，然后就把它忘掉了。所以，必須使用任務控制這種工具，或者換句話說，任務控制必須成為管理者的一種工具。在這方面，必須了解兩點：首先，了解工作和任務的區別；其次，對人員配置進行主動控制。

    工作和任務之間的區別：任務就是在未來一段時間必須首先完成的工作內容。從組織的視角來說，一份工作往往是一系列任務的集合。在某一個時點，員工可以認為：自己將無限期地執行這些任務（直到工作有所調整為止）。但是，這些任務并沒有任何優先排序。我們沒有辦法進行一般性的優先排序，只能根據當前具體的情況來設定。

    這樣做的結果就是，全世界范圍內相似崗位的工作描述幾乎都是相同的。德國制造業中的一位銷售經理的工作在本質上與日本的、美國的或意大利的同行都是相同的。并且，如果俄國人想提高自身經濟水平的話，也必須用同樣的方式來進行工作設計。也許它們在細節上會有所不同，但在本質上是一樣的。

    大多數工作不僅在全球范圍內都是相似的，而且在不同行業間也有相似之處。保險企業的IT經理的工作與銀行、貿易公司或制造業的IT經理不會有很大不同。甚至在非營利組織、公共管理部門、聯合國、紅十字會和慈善團體中，同樣的工作都存在很多相似點。例如，它們的人事工作和財務工作就有很多相似之處，但會計工作不是這樣，因為它在不同行業間有很大差異。

    順便提一句，在企業里是否需要工作描述這個問題，我們在這里不討論。我個人認為它是必需的。但是，我很清楚工作描述的好壞差別所在，并且我知道，有些公司在引進了工作描述之后，除了助長官僚作風之外，一無所獲。然而，我們必須通過某種方式來明確工作的性質；這種方式是訂立雇用合同、（好的）工作描述還是別什么方式并不重要。有時候，只是通過實踐工作經歷及其日常事務、產品及技術或常識和經驗，就足以明了工作的性質。無論如何，工作不明確及工作設計失誤會對許多機構產生嚴重的不良影響：組織的運作會出現嚴重問題，并且除了進行精確的工作設計之外，這種問題無法消除。