成熟企業家對商機具備天生的洞察力，并且他們能夠及時捕捉，在對一項新業務作準備的時候，他們另一項能力也不可忽視，他們不僅能夠站在戰略的高度去思考新業務，更善于用運用系統化的思維方式對待新業務，為此做充分的前期論證與分析，做系統化的戰略設想及規劃。

    我們很多外貿企業轉做內銷市場，缺乏對內銷進行系統的戰略規劃是常見病之一，缺乏系統化戰略規劃的內銷，一開始就為將來的運營埋下了失敗的因子。

    與運營豐富經驗的企業比較，外貿企業做內銷是建立在經驗、認識近乎空白的基礎之上，一些顯而易見的陷阱，他們往往視而不見。系統規劃內銷戰略，對于外貿企業做內銷尤其重要，而絕非畫蛇添足。

    令人遺憾的是，我們常見到這樣現象：眾多外貿企業認為，產品品質優良且性價比高，國內市場又有較好的需求度，于是草草地決定內銷拓展。致命的危機是就在缺乏深入分析的情況下產生。

    下面案例是我在為浙江一家食品企業服務時發現的，案例中那家企業的老板正好是我服務的食品企業老板的親戚——

    過分的產品情結，總是會辦壞事！

    浙江一家生產紙質文件夾的外貿企業，他們的產品主要出口美國、歐洲、日本、韓國等國家，與全球幾個重要的文具零售巨頭都用非常良好的合作，而且出口量也非常大。隨著多年的海外市場拓展，海外市場可拓展的空間也越來越有限，他們很自然地把目光轉向了國內市場，期望通過內銷實現其向國內市場的戰略延伸。

    他們的考慮非常直接：國內目前文件夾主要是PP材料制成，紙質文件夾與PP文件夾相比較，具備明顯的環保優勢。他們認為，環保是目前文具行業最為關注產品要素。在對相關文具的了解中他們也發現，辦公文具采購者非常關注產品的環保性，比如，白板筆會不會聞起來刺鼻、膠帶是不是含有甲醛等等。

    這些發現給這家企業帶來了很大信心，文件夾是作為辦公文具最大品類之一，率先引入紙質文件夾不僅符合消費人群對環保要求，而且能夠搶先抓住市場先機，何況紙質文件夾在歐美、日本、韓國等發達市場已經是一個被廣泛認可并接受的產品。

    于是，這家企業制定了明確的內銷戰略思路和目標，要打造中國紙質文件夾第一品牌，通過國內各區域市場代理商輻射三級市場，并與一二線城市的大型文具零售商合作，雙管齊下進入中國市場。當然，最終運營的結果并沒有達成目標，幾年下來，有一定的銷量但是銷量一直都難以突破1000萬。

    因為，國內文具市場的現實狀況是——

    文具各品類強勢品牌基本形成，即：文件夾、三針一訂、水筆、簿冊等品類，擁有占據優勢的品類品牌，在單一品類上后來者居上存在一定的難度；

    文具各品類強勢品牌也在發生變化，通過產品整合建立綜合品類優勢，以滿足下游分銷商綜合采購的需求（文具批發商需要數千個產品支撐其批發生意，他們需求更具綜合供應能力的上游供應商，來提高他們采購的便利性）；

    紙質文件夾雖然更加環保，但是國內消費者對PP文件夾的環保程度已經滿意，進行重新教育成本過大，也不是一個企業更夠承擔的；

    國內文具流通，經銷商依舊是渠道的關鍵環節，一級市場的專業文具零售商呈現強勢作用。

    如何從系統化戰略的角度來看待這個不算成功的案例呢？該企業實質上僅從產品單一角度思考內銷戰略，并且思考缺乏深度——單一紙質文件夾產品不能承載內銷的戰略使命？

    沒有對這個關鍵戰略要素進行系統論證，匆匆制定戰略目標，自然會發生戰略方向偏差甚至相左，接下來實施具體的渠道建設、產品上市等營銷行為，帶來的結果當然會與戰略目標相悖。

    如何把內銷戰略作為一個系統工程，才能讓內銷運營的事半功倍？內銷作為外貿企業的一項嶄新業務，他們不像一直運營國內市場的企業那樣，已經具備相應的戰略系統做參照，在缺乏實際運營經驗做借鑒的情況下，其業務戰略系統性應做到“業務戰略——實施策略——執行戰術”的全面貫穿。

    首先應充分分析論證業務戰略相關戰略要素，如：業務戰略定位及使命定義、業務戰略目標及愿景、實現戰略目標的商業模式及盈利模式、企業應建立的競爭力和競爭優勢、企業資源的戰略性調配等等。