競爭加劇抬高了終端運營成本，直營渠道可縮減流通成本從而確保終端的成本優勢;直營渠道可提煉成功盈利模式向全國復制推廣;直營渠道擺脫了中間渠道商的隔閡，品牌商得以自己掌控終端，更加機動靈活自主性強，使終端運營更趨精細化，市場運作更具規劃性、計劃性和系統性;傳統代理商將承受來自品牌商和競爭對手的雙重壓力：一方面，自己的品牌商以直營渠道敲山震虎，向代理商叫提出嚴要求和高期望(做不好就取消你);一方面，對手品牌商直營渠道競爭優勢突出，難以抗拒沖擊;加上其他渠道對傳統份額的瓜分，傳統代理商可謂飽受其苦。

　　就中國市場而言，在不短的時期內，代理分銷模式仍將存在并發揮重要作用。畢竟中國市場從疆域和容量來說都非常巨大，而且區域差異較大，代理商的資源支持和風險分擔，對品牌王國的快速建立起著至關重要的作用;而且，國產品牌大都建立時間短，很多品牌外強中干，在市場運營水平和資源上都很欠缺，還沒有充分的實力條件來直接管理和運營全國市場。因此，很多品牌商仍將借助優質代理商的資源和力量維護品牌王國江湖地位。

　　面對渠道多元化的沖擊，傳統代理商應起而思變。一方面要有策略地多開設自營店以加大生存籌碼，同時加強終端零售管理水平，提高終端競爭力，確保份額不降能升;另一方面要加強傳統渠道多元化的管理，研究新型渠道的特點，牢牢掌握渠道資源，制定應對策略;同時開辟新渠道資源，開展多渠道的經營提高業績;或者，有條件的代理商可開展互補性多品牌代理，降低對單一品牌的依賴性;或者與其他區域代理商進行聯合，自創品牌。

　　隨著競爭的進一步加劇，廠商的品項和款式逐步豐富，幾乎獨家可以滿足批發商的需求;另一方面，代理商也要求區域保護;于是，中國式代理初具形態。這個時候的代理商與廠商基本形成單線的合作關系，但仍舊從事散貨批發，與零售商只是隨機的買賣關系。

　　未來傳統代理模式的發展至少有兩種可能，1、零售托管的模式：所有門店投資和資產都是品牌商的，代理商只是輸出零售管理，可多品牌經營;2、聯營分公司模式：代理商成為品牌商在當地分公司的股東;代理商應結合自身的資源特點和優勢所在來選擇突破和轉型方向。

　　品牌商根基是終端的質量和數量;而代理商恰恰掌握了終端并決定著終端的質量和數量。在投入產出上分配方式的分歧導致雙方在很多方面進行博弈。要實現雙方利益捆綁，雙方必須先擱置短期利益的博弈，達成長遠利益的分配契約，使雙方能坦誠合作，追求長遠、共同利益的最大化，而不是短期、個體利益的最大化。

　　隨著競爭的持續加劇，市場必將持續細分，渠道更多元化，行業性價也趨于無限透明，因此，傳統代理模式的地位和比重都將削減。在未來，掌握過硬渠道資源、熟悉多渠道經營、擅長終端零售的代理商將會更有用武之地。