五C競爭力

    王璞：現在的企業實力一年比一年在增強，但是生意卻越來越具有挑戰性，而今年的挑戰更嚴峻。今年紡織服裝出口開始負增長，至今沒有好轉，未來一段時間也很難有較大的好轉。奧巴馬連任美國總統，堅持制造業要回歸，美中關系是他競選時的一個重要話題，以前關注點是“民主”、“自由”等話題，但是今年卻是如何與中國企業的直面競爭，就是制造業的競爭。面對在美國、歐洲制造業回歸傾向，中國服裝出口的挑戰將非常大。

    我們一直在關注內銷增長，但是不可忽視的是現在我們百姓拿到錢是非常之困難。稅收在漲，房子在漲，各種消費在漲，所以老百姓可支配，購買服裝的收入或者有意愿支配的很少，所以今年內需下降了10%左右。尤其是服裝行業的人工成本增長，商業成本居高不下，當這一系列的問題出現，企業家很難，過去的老問題也在發酵，成了新的大山，壓在了企業家的背上。互聯網快速的變化和新應用工具的出現，更使得企業家需要考慮該如何發揮自己的長處，該如何去修正、調整、優化自己的短板。

    車克燾：品牌不僅體現在終端市場的影響力上，而是在于管理的每一個環節之中，企業應善待員工，善待客戶，對社會擔起責任，締造高尚的企業文化。建立品牌不單指賣廣告，品牌是公司的企業文化，品牌是公司的道德操守，品牌是公司的環保理念，品牌是公司的待人接物；要與供應商、對客戶建立良好的、長期的雙贏的合作關系；跟社會、社區下一代小孩子們都要有一個承諾，都要有一個誠信。

    溢達集團是世界領先的高檔純棉襯衫生產商之一，溢達之前專門給歐美客戶貼牌加工，現在也在為國內品牌做代工，訂單值過億的企業也好幾家，例如美特斯邦威，七匹狼。去年我們營業額是12個億美元，中國大陸已經超過10個百分點，我相信幾年后會達到20個百分點。2011年溢達銷售12億美元，盡管今年外貿形勢不好，但溢達仍在增長，明年第一季度和第二季度的訂單已經飽和。這樣的發展態勢，很大程度上依賴于對供應鏈的整合。

    溢達集團采用的是縱向一體化模式。當接到一張幾十萬件的高檔成衣訂單時，集團的標準反應流程是：從新疆阿克蘇地區采摘可以與埃及棉媲美的新疆長絨棉，在當地紡紗后制成面料，再將面料成品運到廣東，接著分給國內、馬來西亞、越南、毛里求斯和斯里蘭卡的制衣廠，并以最快的速度將最終產品交到客戶手中。

    溢達的競爭能力有五個C，第一是consolidation（合并、整合）；第二為costcontainment（生產效率）；第三個是creativityandinnovation（科技創新）；第四是conservation（對自然資源的保護和管理）；第五是corporatesocialresponsibility（社會責任）。如果可以再加一個C，可以是企業文化（culture）。

    整合。溢達堅持主攻供應鏈前端，連棉花種植場都會投資，但在后端，則采用VMI物流模式（供應商管理的庫存）的同時，甚至連紐扣、外包裝等環節都悉數包辦。金融海嘯時期，溢達集團抓住時機在新疆收購紗廠，在越南收購針織面料廠，增加了產能。2011年，溢達收購、重組了桂林一家擁有40多年歷史的國營企業。整合有很多的內容在里面，主要目的就是怎么樣提高競爭力，怎么樣把自己的成本再分攤，把產量做大。

    成本。控制成本，不是說把工資壓低，而是要把效率提高，靠流程、管理、科技。一是靠購買先進設備實現生產自動化，以前溢達的工人一天做一卷布，現在一個機器可以替代20個工人；另外還要加強生產管理系統的建設。

    創新。溢達不是做一些簡單的、普通的，用低價銷售，必須有創意和創新。溢達把很多的精力、資源用在研發上，溢達與世界上很多化學研究中心、面料生產企業、科研院校合作研發。溢達每年都會派設計師去巴黎、米蘭、紐約、東京，把控設計的方向。溢達不是接單生產，而是主動開發產品，會向客戶推薦新產品、新趨勢。

    綠色生產。溢達集團六年內每一件襯衫耗水降低54%，耗能降低42%的水平，增加了企業競爭力。

    社會責任。溢達在新疆、廣東、斯里蘭卡等許多地方，都加入到公益事業行動中，同時，也提供給員工很多學習的機會和成長空間。

    全球整合

    盧山：雷迪波爾通過全球采購，內外整合，最終能夠實現提升價值。

    國際化品牌跟國際品牌不是一個概念。我們在說到中國服裝品牌的時候，很多業內人士喜歡用一種“有色”眼光來看待。過去，國內很多創業者打擦邊球，給自己的品牌起個英文名，這是一個初期，在當時消費者崇洋媚外的文化背景下，企業是被“逼良為娼”，沒有辦法，當然現在企業必須改變，要走向一個正規的道路。

    雷迪波爾當初也是這樣誕生的，但這個品牌的誕生是由中國團隊和意大利團隊的合作的產物。

    現在，雷迪波爾對設計資源、供應鏈和渠道資源都進行了一個國際化的整合。現在，雷迪波爾是唯一參加意大利PTO展的中國品牌，通過PTO展我們找到了非常優秀的意大利設計師、陳列室、產品企劃師、家具設計師，并收購了代理了兩個意大利品牌，實現了多品牌運作，實現了全球資源整合，但意大利設計師的要求和雷迪波爾現有的供應鏈不匹配。

    我們也曾經找過給國外大牌做加工的國內外貿加工企業，但由于單量小，而不愿意接，所以我們通過意大利設計師開始走自己的供應鏈道路。

    幾年前，公司開始嘗試著將小單量的高端產品放在意大利去完成加工，單量非常小，價格貴。這兩年，突然發現意大利的價格降下來了，歐債危機使意大利很多生產廠家沒有單子；另外原來遷移到中國和東南亞的意大利工廠在政府的倡導下開始回遷，意大利的工廠突然多起來了，加工成本也降了下來。現在意大利一雙皮鞋的價格已經跟國內相差無機，甚至有時候比國內還低，襯衫也是，所以雷迪波爾準備把現有供應鏈進行拆分，最高端的產品在意大利生產，比較便宜的發往東南亞，大眾款，走量的產品放在中國加工。

    現在，中國有大量的外貿型企業日子非常難過，而他們又有非常成功的和國際品牌合作的經驗和工藝，我們希望能與這樣的企業合作，我相信這個結合點一定能夠找到。