隨著中國服裝業進入國際化和品牌化的競爭時代，產品策劃和市場營銷、供應鏈的快速響應、渠道網絡的建設等問題都成為服裝企業需要提升的管理重點，而作為這些管理提升的基礎支撐——企業信息化，更成為令企業老板們頭疼不已但又繞不開的問題。 

     AMT咨詢服裝行業專家研究表明：隨著中國服裝業進入國際化和品牌化的競爭時代，產品策劃和市場營銷、供應鏈的快速響應、渠道網絡的建設等問題都成為服裝企業需要提升的管理重點，而作為這些管理提升的基礎支撐——企業信息化，更成為令企業老板們頭疼不已但又繞不開的問題。

　　由于服裝生意典型的多樣化特性：多SKU、多商品屬性、季節性等，使服裝行業信息化較其他行業更為重要和迫切，有效的信息化建設也成為未來服裝企業建立競爭優勢的必要手段。因此，很多企業的困惑已從“上不上軟件”到了“上什么軟件”和“怎么上”的階段。很多服裝企業的信息化建設已經經過了第一階段的嘗試，面臨著：業務需求快速增長與落后的信息系統之間的矛盾；多個系統之間缺乏有效集成的信息化孤島的痛苦；信息化建設優先步驟在不同業務部門的爭執；選擇先進成熟系統還是逐步定制開發，在業務和IT部門間難以達成共識；信息系統難以支撐決策分析；企業老總面對信息化項目立項報告難以決策的一籌莫展等。

　　一項IT投資動輒幾百上千萬，如何有效發揮IT對企業戰略和管理的支撐？如何有效應對以上提到的信息化難題？AMT咨詢認為，企業必須先進行信息化的統一規劃，通過信息化規劃引領信息化的建設方向，對信息化建設的藍圖和路徑在高層、業務和IT部門之間達成共識，并有效地從源頭規避信息化建設中的風險。

　　從企業戰略定位和核心能力出發為信息化指明方向

　　AMT咨詢認為，服裝企業信息化規劃首先要明確企業戰略定位和核心能力。企業核心能力的培養決定了信息化的焦點和步驟，信息化戰略必須要為公司的發展戰略服務，如對于致力于打造強勢服裝品牌的企業來說，就需要對消費者有所研究，了解消費者的細分市場是怎樣一個情況。有了細分市場之后，企業才能對這樣一個細分的消費群體有一個明確的目標，從而確定應該去設計生產什么樣的商品，并以此來組織整個供應鏈的運作。因此對于品牌商，信息化的需求重點在于如何有效地獲取終端市場的信息，并在此基礎上進行有效的消費者分析，從而提供對產品策劃和市場營銷的支持，因此以目標消費者為核心的終端數據和客戶關系管理是信息化的重點。

　　建立信息化建設與管理提升同步的實施路徑

　　很多服裝企業的信息化不成功，歸結原因在于內部的流程尚沒有理順，信息化只是實現了局部的自動化和業務功能支撐，必然帶來信息化孤島的產生。因此信息化規劃不應僅是信息化建設先后順序的規劃，更應該是管理與IT同步提升的規劃。通過規劃明確服裝企業各業務領域的管理提升和流程改進計劃，同時通過IT固化管理優化成果。在管理和IT分解形成的子項目計劃中，需要識別各子項目任務之間的關聯依賴關系以及對資源的需求，從而形成可操作的落地的子項目實施計劃。

　　明確業務和IT共識的信息化建設和投資策略

　　縱觀服裝企業的信息化歷程，基本可分為以下兩種模式：

　　定制開發、循序漸進：信息系統建設都是由IT人員自主開發或委托定制開發，依據企業管理模式量身訂做，從局部需求最迫切的地方開始，如生產部門開發物料系統用于大量原材料的核算和庫存管理；工資系統用于工人計件工資核算；分銷系統用于渠道的進銷存管理等。大部分服裝企業都采用這種模式，主要原因在于企業管理層對于信息化建設大都趨向于保守和務實的思想。同時，服裝業的信息化與其他行業相比，一直比較滯后，因此市場上的管理軟件針對服裝行業的解決方案相對于傳統制造業來說較少。這種局部開發應用在一定程度上促進了企業對于信息化的認識，在企業成長階段發揮了積極的作用。但是隨著企業的發展，也越來越表現出局限性，局部建設、分散應用導致了信息的分散，財務、業務分離，不能對管理決策進行有效支持。同時由于信息化建設的條塊化分割，導致信息化重復建設。

　　成熟軟件系統一步到位：即在企業全面進行大型信息系統的實施。采用這種模式的服裝企業相對較少，實施效果也是幾家歡喜幾家愁。有些企業成功實施，有些企業卻以失敗而告終。究其失敗的原因，一是盲目跟隨，沒有考慮企業的實際需求；二是大型系統對于企業規范化管理要求高，而服裝行業屬于勞動密集型企業，不論是管理規范化還是信息化水平都比較低，企業IT部門缺乏大型系統實施的經驗，因此大面積的信息化推行受到比較大的阻力。

　　以上兩種模式各有優缺點，服裝企業究竟是在現有小系統基礎上修修補補，滿足當下需求？還是應痛下決心尋求高起點，追求信息化的后發優勢？這和企業的發展規模和速度息息相關。企業需要明確未來3－5年發展戰略目標，同時對現有IT系統現狀進行評估，看是否能夠支撐企業的發展規模。如果需要進行大型信息系統的實施，企業是否已做好準備，包括高層的決心、IT部門的抗風險能力等。