對話嘉賓：（按姓氏筆畫排列）

　　廣東名瑞（集團）股份有限公司首席營銷官 蔡中涵

　　青蛙王子（國際）服飾股份有限公司執行董事 鄧慶云

　　漢帛（國際）集團有限公司董事長 高敏

　　波司登股份有限公司總經理 高曉東

　　主持人：中國服飾報 殷黎杰

　　2012中國服裝年度人物頒獎晚會上中國服裝青年企業家沙龍首次集體亮相，這個成立于2012年9月9日的沙龍，首批創始會員21人，他們都是即將或已經擔當重任的青年服裝企業家。“沙龍”由中國服裝協會發起，由從事服裝及其上下游相關產業的青年企業家自愿組成的非營利性、非常設性的交流機制。

　　“中國服裝青年企業家沙龍”的會員們是未來中國服裝界的新一代掌門人與領導者，若要看清未來中國服裝行業的發展狀況，有必要知道這些青年企業家們的發展態勢，“沙龍”既是呵護他們茁壯成長的土壤，也是推動他們向前發展的助力器，“中國服裝青年企業家沙龍”是個優質平臺，在傳承過往良好發展的基礎上，以新的視角，新的方式為中國服裝行業的蓬勃發展貢獻新的力量。“沙龍”將新一代的服裝精英匯聚一堂，通過經驗的分享、思想的交流、觀點的碰撞助力青年企業家互動信息、取長補短、共謀發展，為中國服裝產業的轉型升級和可持續發展做出積極貢獻。

　　在2013年開年之際，本報特別采訪了“沙龍”中的四位年輕企業家，聽他們暢談了2012年的經歷和感受以及對2013年的期望。

　　2012年對于服裝行業而言是非常困難的一年，您和您的企業是怎樣渡過的？有什么可以分享的經歷嗎？

　　蔡中涵：2012年的確是非常多困難的一年，但我相信否極泰來。其實越是在經濟不好的時候，市場機遇會更多。2012年各行各業在做調整，服裝行業也如此。服裝行業上下游都在調整，從供應鏈到渠道都在調整。我認為，相對穩定的市場反而可能沒有發展的空間，有調整才有繼續發展的機會。

　　對于名瑞而言，2012年一方面發展國外自主品牌的銷售，同時為重新回歸國內零售市場做準備。2012年我們為國外做ODM品牌在萎縮，進一步調整自有品牌及附屬品牌的銷售和市場占有率。對于企業，某種角度而言，危機越大機會越多。像美國這樣業態等各方面發展已經很成熟了，市場也很成熟。因此如果想在美國這樣的市場中分一杯羹很困難，也正是這個原因，美國市場上企業間出現更多的是收購與被收購。相對于美國，歐洲還屬于模式的初級階段，因此市場空間比較大，批發、工廠直銷等業態都還存在，所以可發展的空間會非常大。2012年我們已經布局歐洲市場，希望在今后能有突破性發展。

　　另外在國內市場，2012年我們在北京、上海開了兩家店，重回國內零售市場。在國內市場上的布局中，2012年主要是在做運作測試，希望國內市場占有率能在今后兩、三年內得到長足發展。另外名瑞一直是時裝周名瑞杯的贊助商，但一直沒有以品牌命名做過發布匯，2012年時裝周上，名瑞品牌第一次做發布匯，這也是名瑞為進入國內市場做的準備。
　　
　　對于2012年的困難，應該以積極的心態面對。其實，每年都在說今年比去年難做，但總是有一些企業面對困難發展壯大起來。對于企業而言，每一年做好自己就可以了。危機越大，發展空間越大。

　　鄧慶云：2012年，青蛙王子對外戰略上有兩方面內容：市場深耕和彎刀超車。我們采取的策略是：在相對競爭比較激烈、條件不太成熟的區域做好深挖顧客需求，不盲目擴張，采取提高網店存活能力，進行深耕的策略。在競爭對手相對較弱的區域，用政策拉動，和競爭對手進行差異化競爭，達到局部區域彎道超車的效果。現在這兩個策略都取得了一定效果。這兩個策略讓我們一方面做穩，不盲目擴張；另外，在有條件的區域注入資金，拉大與對手的距離。

　　對我們來說，2012年更重要的是企業苦練內功。我們在2012年努力強化企業研發、生產、物流、銷售等各供應鏈各環節的順暢和快速。越是困難的時候，產生利潤的時間就會越短，我們就需要在短時間段內，做好自己應該做的事情，一是要做準東西，二要快速提供產品面對消費者，讓正價銷售時間內的毛利率最大化。
　　
　　2012年總的來說是挑戰與機遇并存，其總體大環境比較惡劣，但各企業自身條件和反應速度不同，會讓企業的表現有所不同。有一部分企業會脫穎而出，當然這種脫穎而出不會像在市場好的年份那樣讓企業迅猛發展，但是企業會站住腳跟并且穩步發展。

　　高敏：漢帛2011年做了一些規劃來應對我們預測到的2012年的經濟狀況。我們采取了以提高單店平均業績為主，不以拓展為目標的策略，盡量以小的規模來應對這樣的經濟環境。漢帛已經把原有的160多家店縮減到2012年的150多家店。對我們來說，提高每個店鋪品質，效果好過把規模擴大，這幫助我們度過了2012年這個比較困難的年份。

　　在OEM上，我們2011年更改了策略，從原來的單純做外貿加工單，到盡量接一些利潤值高的訂單，并且把加工單價也提高了，這也吸引了一些新客戶，同時國內客戶也有增加，這讓我們平穩度過了2012年。2012年我們品牌的銷售提升了10%，OEM持平，但OEM的效率比以前提升了。從原有加工單價低的產品，到現在我們加大了研發團隊，用做工藝復雜，品質高的產品來獲取較高的利潤。

　　對于2012年服裝業面臨的困難，其實也是正常現象。過去10年、20年是服裝行業快速發展階段。快速增長讓我們忽略了很多細節問題，少了很多沉淀。現在，對于各服裝企業來說做精、做強要強于做大。經濟環境對我們是一個提醒，在這個時候我們要把自己的核心競爭力鑄建起來，這樣未來才能更好發展。如今面對的行業瓶頸正好是我們反思的時候，讓企業慢下來，讓企業重新審視自己的內部運營能力，重新審視自己的專業能力，以便為未來發展做好準備。我認為這是好事情，對于未來還是充滿信心。

　　高曉東：2012年各行各業都不好，但對于羽絨行業來說2012年冬天卻是個好年景，我們的銷售很好。2012年上半年我們其他品類銷售有下滑，但進入冬季，由于天氣比較冷，從2012年冬季開始到現在，羽絨和往年同期比銷售是增長的。這確實有運氣的部分在，但與我們管理上的進步也有很大關系。以往我們集團的品牌都是統一管理，2012年我們開始分品牌運作管理，每個品牌都有一個團隊，無論總部還是終端都分開了，這樣差異化就能夠體現出來了，因此消費者選擇更廣些，這對銷售量的增加有很大幫助。

　　2012年服裝行業面臨庫存積壓問題。大部分原因是生產得多，但因為各方面原因銷售不如預期，就產生了庫存。因此，服裝企業現在關鍵要解決生產和銷售的比例問題。這需要企業盡可能縮短各個運作環節。當然每年的計劃要有，但實際操作過程要根據市場情況作快速反應。ZARA等做得比較好的品牌都是因為終端反應速度快，哪些款式好賣，顧客需要什么，會快速反應到總部，并快速下單生產，這樣才取得了好的效益。我們的服裝大企業都要學習這樣快速反應的運營方式。