正如大自然“從最初的單細胞生物經過億萬不斷進化到現在形成各種復雜生物”的進化規律一樣，在市場營銷領域，每個行業都在不斷的進化，行業的進化過程其實也就是品類分化的過程，不斷誕生的新品類除了不斷滿足消費者的新需求外，也不斷成就新品類中的領先品牌。

    由于同質化的競爭使企業不斷陷入紅海，企業創新的動力和新技術的進步以及消費需求的不斷發掘促使著新品類不斷分化，企業越來越相信，成為第一勝過做的更好，在潛在顧客心智中先入為主，要比讓顧客相信你的產品優于該領域的首創品牌容易的多。

    品類分化其實是企業不斷追求差異化競爭的結果，多數情況下，如果企業能開辟一個新的領域，相比在成熟品類市場中即使企業擁有強大的實力和精準的策略更容易獲得成功，因為首創品類的品牌通常能保持自己的領先地位，而且還可能成為品類的代名詞。

    因此，很多企業把品類創新和品類戰略當做企業的核心戰略。

    但是，僅僅找到分化機會或者品類概念并不能真正成就新品類，盡管新品類的誕生始于分化機會的出現或者新概念的誕生，即使企業擁有了無可挑剔的差異化產品，即使企業為這個產品投入了多么大的資源，即使企業擁有多么強大的品牌……也難以保證新品類的成功，因為這些因素并非新品類成功的根本。這就是為什么我們每年從糖酒會上看到那么多新品類推出，雖然聲勢夠大，但成功者寥寥，多數都被大浪淘沙的主要原因。

    新品類能否被成功打造，關鍵在于能否差異化的消費者價值、能否在市場初期找到有價值的利基市場并且通過利基市場的帶動影響成就大市場。

    這里有兩個品類成功的典范值得我們關注，一個是王老吉，一個是養元六個核桃，王老吉的關鍵在于挖掘了消費者未被滿足的新需求——怕上火；養元六個核桃的關鍵在于找到了市場初期的利基市場。

   要理解這一點，我們必須用“品類生命周期”的觀點來進行思考。如下圖所示：對于新品類，關鍵是如何度過“導入期”。

       廣告支持，但真正成就核桃蛋白飲料品類的卻不是大寨而是養元，為什么？原因同樣如此。

    我們知道，核桃蛋白是從蛋白飲料分化而來，在核桃蛋白飲料之前已經有露露在杏仁蛋白飲料上的成功，核桃蛋白飲料如果僅僅從原料上區分自己顯然是不夠的（這一點我們稍后以梨汁飲料為例進行說明），它所能提供給消費者的價值就是不同于杏仁露的口感和營養，而不同的口感和營養對于哪部分市場更有價值？這是核桃蛋白飲料在市場導入期尋找利基市場的關鍵。顯然對于城市消費者來說，他們已經是杏仁露的長期消費者，已經習慣杏仁露的口感，所以不同的口感對其價值不大，關于營養價值，在品牌和品類沒有足夠的影響力之前，城市消費者也很難給予重點關注。反觀縣級市場，消費者由于不習慣杏仁露的味道，他們更容易接受核桃蛋白飲料的口感，對核桃的營養價值他們也積極認同，經過對縣級消費者價格接受能力的分析，養元在品類導入期便找到了其最有價值的利基市場——縣級消費者。通過在這一利基市場的重點運作，養元六個核桃逐步實現了產品從禮品到家庭消費，市場也從縣城向城市逐步拓展，從而成就了核桃蛋白這一品類，也成就了自己的品類領先者地位。