庫存簡約，成本簡單

　  　相對于高科技、文化創意等創造性空間無限的行業，完全屬于傳統行業的本土服裝業如何能夠在高庫存和成本高企的當下，走出一條精益財務的新路？

　　　隨著原材料價格倒掛、庫存率居高不下、勞動力成本上升，在內外需市場持續疲軟的情況下，本土服裝行業高速增長多年所積累的諸多弊端一一顯現。一時間，以李寧為代表的運動休閑品牌紛紛關閉門店，價格戰愈演愈烈，服裝企業斷尾求生已是常態，庫存和成本這兩座大山，成為服裝企業“壓斷驢背”的兩根越來越重的稻草。

　　服裝行業在品類細分上可以分為多個板塊，以“簡約不簡單”宣傳語著稱的利郎定位為休閑、商務男裝，相較于深陷泥沼的運動服飾，利郎所處的服裝板塊并沒有那么慘烈，但也受到了大環境的影響。中國利郎有限公司財務總監黃明海表示，宏觀環境對服裝行業整體存在影響，成本上升也是整個行業共同面臨的問題。2008年、2009年利郎在國內的銷售始終高速增長，增長速度可以保持在30%左右。隨著公司上市，2009年到2011年利郎的年均增長率達到了32%左右，而2012年的銷售增長僅為3%左右，與此前相比增長速度明顯放緩。

　　去庫存之重

　　“服裝企業最大的硬傷就是庫存管理。”黃明海開門見山地點出要害。根據Wind提供的數據，紡織服裝行業87家上市公司中，2012年中期累計庫存量達732億元，相比2011年的699億元和2010年的501億元有所上升。同時中報顯示，服裝紡織類87家公司中有超過六成的公司存貨周轉率相較2011年中期下降，其中34家公司連續兩年存貨周轉率下降。

　　黃明海坦言，盡管預期到經濟環境會帶來一定的影響，但在2011年和2012年年初對2012年的預測還是比較樂觀，直到2012年年中時發現市場需求和經濟增速的放緩對企業影響超出預期。“最直觀的指標是2012年中終端的庫存比往年增加較為明顯，所以我們迅速調整了策略。過去利郎的下單量中經銷商訂單占80%，其余20%作為自留周轉量，2012年下半年，我們取消了自留周轉量，同時將經銷商訂單降低到原計劃的85%，這樣既保證總部庫存沒有增加，又幫助經銷商緩解了庫存壓力。”

　　除了壓縮中間環節的庫存之外，利郎對最終消化庫存的終端銷售商高度重視。一方面，利郎通過終端形象升級，鞏固了利郎品牌，新店面刺激消費的同時，終端銷售商還可以借此機會通過促銷對庫存進行處理。與此同時，利郎也加快了進駐萬達、寶隆等城市綜合體的步伐，在黃明?？磥?，城市綜合體的店面通常人流量較大，做促銷和有創意的銷售活動可以帶動終端銷售。

　　為了進一步幫助經銷商去庫存，利郎在年終還通過代理商針對全國庫存較大的經銷商進行一定量的回購，在福建總部以公司福利折扣會的形式進行統一處理，促銷福利會最初的宗旨是供應利郎員工，后來隨著影響的擴大，逐漸對外開放，吸引了福建周邊地區的消費群體前來購買，利郎巧妙地借此機會低調處理庫存。

　　從體系上，利郎也開始對經銷商進行細化管理。“之前利郎的經銷商管理體系是以省為單位的，我們如今要求省級經銷商都要到地級市設立辦事處，化整為零，將經銷商細分到地級市，地級市的經銷商人員平時要服務到轄區內的每個店，對終端進行跟蹤，貨品陳列、人員培訓都要進一步提升。財務部門則負責進行更多的分析，例如整個存貨周轉天數、每個省提貨和訂貨比例、各店銷售情況如何，根據每一款產品的銷售程度和客單量做深入分析。對庫存進行實時監控，如果某終端庫存較大，可以再省內進行調配，減少店內庫存。”盡管服裝行業整體不景氣，但正裝和男裝受到的影響相對較小，黃明海相信此前一直保持著高速增長的利郎去年增速已經觸底，通過今年進行去庫存的努力，下半年和明年企業還會回到上升通道。