品牌戰略真的想透了嗎

　　1月初，北京西單，顧客三三兩兩。

　　“服裝店基本上都能看到在打折，冷清不是最近的事情了。”在附近上班的小王說。

　　這是服裝市場一個縮影。

　　“我們勁霸今年遭遇了有史以來最嚴重的市場下滑，”勁霸董事長洪肇明于今年初給員工的一封信中如此坦言。

　　“寒冬并不突然，只是沒有做好準備。”勁霸CEO洪忠信說，“多年持續高速增長的結束是一種必然，然而落差如此之大，則是因為尚未強健自身。”

　　在這個過程中，“我不斷的意識到：勁霸目前存在的內部管理和工作作風問題，已經遠遠超過了市場給我們的打擊，我們要進行一次徹底的體檢。”洪肇明說。

　　“不會像剛上市那樣要求自己每年取得30%的增長了，”利郎副總裁胡誠初也這樣說，他們今年今年最大的調整就是心態的變化，更務實，更腳踏實地。

　　顯然，凡客在2012年，開始了收縮計劃。

　　2011財年，凡客營收接近20億元，同比增長300%的同時，其庫存規模也越來越大，一度曾達到十幾億元。 

　　于是，凡客開始緊急剎車，反思大躍進,在2012年對產品線進行的大幅度的調整，進行精細化管理，并著手做品牌。

　　“一個品牌要有鮮明、獨特的個性，才可以在品牌海洋里脫穎而出，”周少雄說，企業將從注重概念轉變為注重核心競爭力。

　　其實，在“七匹狼”商標注冊，并成功運作之后，近30個“狼氏”品牌相繼誕生，它們都希望借助已經有的“七匹狼”的名氣，把自己品牌做大做強。

　　然而，據內人士透露，現在僅有少數品牌壯大起來，其他的發展一般，甚至“死掉”或者“半死不活”。

　　“同質化和盲目跟風，最終的結果將是部分中小企業倒閉，實力不強的大企業淪為國際品牌的加工廠。”有專家建議說，“對中國市場再認識再定位再細分，根據不斷變化的市場，進一步明確自己的定位，進行市場細分。”

　　然而，有了明晰的定位，還要堅持。

　　李寧則是一個帶來經驗和教訓的例子。

　　一直保持國內市場份額第一的李寧，于2004年先后被耐克和阿迪達斯超越。

　　然而，也是在2004年，李寧迎來新起點，成為西班牙男、女籃贊助商，發布第一款專業級籃球鞋FreeJumper，并靠著籃球業務，銷售額破10億后于香港上市。

　　隨后，2005年，李寧與NBA聯盟在北京簽署戰略合作協議。

　　2006年，李寧又簽下了克里夫蘭騎士隊后衛達蒙·瓊斯，以及超級明星“大鯊魚”奧尼爾，同時推出了“李寧弓”緩震技術，“飛甲”籃球鞋也獲得“iFChina2006工業設計大獎”大獎，市場也連續兩年保持40%以上高增長。

　　然而，2007年，李寧突然放緩籃球領域前進腳步，開始主推跑步系列產品，隨后又戛然而止；并購“紅雙喜”，進軍乒乓球市場；收購意大利休閑運動品牌Lotto國內年特許經營權，而2005年李寧則放棄了代理多年的Kappa。

　　2008年，身披李寧戰袍的西班牙男籃，與耐克贊助的夢之隊在北京奧運會會遭遇冠軍爭奪戰，這似乎讓李寧重新認識到籃球重要，11月簽下當時金州勇士隊的明星巴朗戴維斯。

　　2009年，李寧再一次調整，聚焦羽毛球，隨后又提出“90后李寧”的概念。

　　至此故事的結局早已注定，品牌重塑失敗，李寧爆發離職潮，CEO張志勇也于2012年7月離職。

　　于是，李寧本人復出后公司下一步方向總結為“三個聚焦”：分別是聚焦核心品牌（李寧）、聚焦核心業務（籃球）、聚焦中國市場。

　　“快速增長讓我們忽略了很多細節問題，少了很多沉淀。”漢帛董事長高敏說，現在對于各服裝企業來說做精、做強要強于做大。

　　然而，此時的中國市場，已經展開了巷戰。