由OEM到ODM，再到OBM，是很多企業轉型的必由之路

　　產業轉移之后，華堅開始謀劃升級路徑。

　　于是，2005年華堅開始調整市場戰略，開始自主品牌經營。

　　但品牌之路走得不易，企業馬上調整了思路。

　　“產業轉型升級不一定是要做品牌，”華堅董事長張華榮說，“轉型是把原來傳統的經營管理，轉型為現代化高效的經營管理。”

　　于是，他們抓住高科技不放，向研發、物流及銷售等環節延伸。

　　由此，華堅組建了超過2000人的研發團隊，其中從事開發、技轉的中高級工程師約260余人，來自意大利等國家的海外設計師150余人。

　　這對華堅發展提供了強大的支撐，不少中小型鞋廠還在艱難生存時，華堅可以自主選擇客戶了。

　　“制鞋未來趨勢是東莞接單、研發、銷售，在內地生產。”張華榮說，華堅帶頭打造世界鞋業總部基地，就是希望打造產業升級的新平臺。

　　其實，很多企業已經開始了升級歷程。

　　一個途徑，就是從0EM,轉變到ODM.

　　比如，東蒙集團有限公司投入數千萬元，欲建成以設計為導向的貼牌企業。

　　據介紹，該公司僅研發、打樣、貿易人員便達到600多人，從面、輔料開始做設計研發。

　　而浙江卡里法特服飾公司今年開工以后，生產員工縮減近百人，設計研發人員數量從原來的60多人增加到100多人。公司弱化生產，加大設計研發與自主品牌營銷。

　　“國際合作品牌只需要派代表到百先得挑選面料即可，其余的面輔料配備、設計研發等均由百先得完成。”浙江百先得服飾有限公司董事長葉劍平說。

　　實際上，目前，國內大多數高端產品，意大利、法國、美國等國家的著名男裝大品牌，皆有產品在他們公司加工。

　　晨風也早已大力加強設計能力，成立了研發中心，目前有13個設計師、17個版型師，業務模式逐步由OEM向ODM過渡。

　　在晨風集團的昆山工廠，毛利率小于30%的訂單不接；有些企業甚至放棄了安踏、特步等名牌產品的訂單，將全部加工能力用來滿足利潤較高的日本訂單的生產。

　　多年下來，晨風已擁有了一流成衣生產流水線，并成為GAP、ADDIDAS、LACOSTE、Calvin Klein、UNIQLO等國際知名品牌的合作伙伴。

　　實際上，金壇、南通服裝出口加工企業，開始向高檔次、高價格、高附加值轉變，而之前，大陸貨比例過大，大批量、低價格、低利潤訂單占總量的80%左右。 

　　而名瑞2012年在北京、上海開了兩家店，重回國內零售市場。 

　　顯然，內銷成為一個重要的突圍方向。

　　2012年5月1日，北京永旺國際商城購物中心，Zara店隔壁，一個新商戶Dream Babys正式開業，吸引了眾多年輕消費者。

　　一天就貢獻了約15000元營收。

　　這是姜熊烽與日本株式會社合作的結晶，也是姜熊烽從OEM向ODM，乃至OBM轉型的嘗試。

　　剛開始做OEM的時候，訂單100%來自日本的嬰童裝品牌。逐步的，在為Hello Kitty做代工時，他們開始向ODM轉型了，參與Hello Kitty的設計。

　　2007年，姜熊烽又創立了童裝品牌Anebabe，但入百貨店時被“沒聽說過”為拒之門外。

　　于是，他想到了代理Hello Kitty開拓內銷。