人才是企業(yè)的第一資源

　　2012年11月23日晚，星光熠熠。

　　在北京國(guó)際飯店紫金大廳溫馨的氛圍下，紅豆的顧燕春、白領(lǐng)的賀新、特步的李國(guó)鋒等10位中國(guó)服裝行業(yè)平凡的“小人物”獲得了“2012中國(guó)服裝年度人物”的殊榮。

　　有趣的是，給這些平凡人物頒獎(jiǎng)的人都是些不平凡的人。

　　他們是“中國(guó)服裝青年企業(yè)家沙龍”的會(huì)員，是未來(lái)中國(guó)服裝界的新一代掌門(mén)人與領(lǐng)導(dǎo)者。頒獎(jiǎng)現(xiàn)場(chǎng)，關(guān)于他們只言片語(yǔ)的簡(jiǎn)短介紹，使他們“低調(diào)”得有些容易被人忽視，但未來(lái)中國(guó)服裝行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r將與他們息息相關(guān)。

　　“上一代老員工很看重奉獻(xiàn)，很踏實(shí)，很認(rèn)真，對(duì)企業(yè)有一種‘家’的情愫，會(huì)全身心地投入到工作中。”這些新一代掌門(mén)人紛紛表示，80、90后的大多數(shù)新員工“想法比較多”。 

　　而價(jià)值觀點(diǎn)，則是企業(yè)發(fā)展的核心所在。

　　“符合勁霸價(jià)值觀的員工尤其是管理者，”洪忠信在給員工的信中說(shuō)，要具備的是使命感和奉獻(xiàn)精神，在遇到困難時(shí)勇于承擔(dān)、坦誠(chéng)正直挺身而出。

　　但讓洪忠信擔(dān)憂的是，目前，一些人卻與這樣的文化漸行漸遠(yuǎn)，與勁霸的核心價(jià)值觀背道而馳，存在管理紊亂、員工及管理層因私利而滋生腐敗等諸多問(wèn)題。

　　“目前存在的內(nèi)部管理和工作作風(fēng)問(wèn)題，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了市場(chǎng)給我們的打擊”洪忠信表示會(huì)請(qǐng)一些“不認(rèn)同勁霸的價(jià)值觀”、“以不勞而獲、不負(fù)責(zé)任、不思進(jìn)取的態(tài)度工作”、“不求無(wú)功但求無(wú)過(guò)”的員工離開(kāi)。

　　而據(jù)勁霸內(nèi)部員工介紹，在發(fā)出該信件沒(méi)多久，勁霸內(nèi)部“就有一部分員工”被要求離職。

　　其實(shí)，離職在李寧這些年里，不斷發(fā)生。

　　比如，在2000年之前，李寧一直以產(chǎn)品為導(dǎo)向，張慶剛組織了一個(gè)大市場(chǎng)部，但干了半年多的時(shí)間。“空降兵”來(lái)了，張慶改任公關(guān)及品牌資產(chǎn)經(jīng)理。

　　市場(chǎng)部經(jīng)理由可口可樂(lè)公司空降來(lái)的徐偉軍擔(dān)任，后來(lái)是總裁助理，到CMO(首席市場(chǎng)官)，但任CMO不足一年，他也離開(kāi)。

　　就這樣，一大批的空降兵來(lái)了，又離開(kāi)。

　　2010年，李寧迎來(lái)了高管離職潮，CMO方世偉之后，首席運(yùn)營(yíng)官郭建新、樂(lè)途事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇，政府及對(duì)外公共事務(wù)部總監(jiān)張小巖、首席產(chǎn)品官徐懋淳紛紛離職。

　　2012年，繼前任CEO張志勇后，首席財(cái)務(wù)官鐘奕祺辭職。 

　　顯然，人才的培養(yǎng)才是企業(yè)發(fā)展最重要的保證。   

　　“我非常感謝森馬，給了我一個(gè)很大的空間和平臺(tái)。”徐波說(shuō)。

　　徐波是森馬服飾有限公司董事、常務(wù)副總裁兼巴拉巴拉事業(yè)部總經(jīng)理。

　　而他剛大學(xué)畢業(yè)來(lái)溫州時(shí)，連續(xù)兩個(gè)月奔波于招聘會(huì)，本來(lái)是去另一家企業(yè)應(yīng)聘,但最后陰差陽(yáng)錯(cuò)地進(jìn)了森馬。

　　但是，很快森馬先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)模式，以及團(tuán)隊(duì)、文化讓年輕的徐波深受震撼。

　　后來(lái)，森馬董事長(zhǎng)邱光和給了他一支團(tuán)隊(duì)，讓他運(yùn)營(yíng)“巴拉巴拉”童裝。

　　他借鑒了森馬發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，將虛擬經(jīng)營(yíng)引入巴拉巴拉，第一年就開(kāi)出了50余家連鎖店，而三年后的2005年，巴拉巴拉銷售產(chǎn)值就超3億元。 

　　而當(dāng)了總經(jīng)理的徐波，面對(duì)新招的大學(xué)生，都會(huì)給他上兩次課，等工作一段時(shí)間后，他還會(huì)回頭與他們溝通。

　　“種子種下了，等到五年或十年以后，他會(huì)想起我跟他說(shuō)過(guò)的話。”徐波說(shuō)。

　　其實(shí),在育人方面，森馬有兩個(gè)體系去支持，一個(gè)是“青苗行動(dòng)”，另一個(gè)是“千里馬計(jì)劃”。

　　而用人“一定要有前瞻性，”徐波說(shuō)，“考察到60－70%把握時(shí)就可以用了，否則一個(gè)新員工入職最初三五年沒(méi)有去做管理，等到他30歲左右，能力可能就退化了。”

　　這其實(shí)就是夏國(guó)新所說(shuō)的“舞臺(tái)”機(jī)制，這是人才成長(zhǎng)的平臺(tái)基礎(chǔ)，有了這樣的舞臺(tái)，人才成長(zhǎng)的才會(huì)更快。

　　這在白領(lǐng)燕莎店長(zhǎng)賀新身上得到了很好的驗(yàn)證。

　　當(dāng)他來(lái)燕莎店的時(shí)候，壓力特別大。

　　他發(fā)現(xiàn)店里有一個(gè)通訊錄，名字都是從上往下排的，第一個(gè)名字是店長(zhǎng)，他是最后。

　　“我一定把名字寫(xiě)在第一行。” 賀新說(shuō)，因?yàn)閷?xiě)在第一行，就說(shuō)明你是這個(gè)店的第一。

　　為此，他主動(dòng)跟老員工請(qǐng)教，并利用業(yè)余時(shí)間自學(xué)了紅酒品鑒、名表鑒賞、珠寶識(shí)別等各類課程，以更好地和顧客溝通。 

　　“要讓顧客了解品牌，知道什么產(chǎn)品是最適合她的。”他說(shuō)，“別人可能拿出十分鐘的時(shí)間服務(wù)，那我就多拿出20分鐘時(shí)間。”

　　由此，老顧客積累越來(lái)越多，銷售業(yè)績(jī)也越來(lái)越好了。