今(2013)年成衣業的機會應將焦點集中在包括發展策略性伙伴關系以增進在供應鏈上的彈性運用，其次藉由設計增加產品價值并以創新及品牌營銷來維持利潤，第三為運用科技整合多種通路的營運經驗。以下為本業相關專業人士的看法：

　　1. Andrew Lo/CEO/晶苑集團(Crystal Group)；亞洲最大的制衣業者之一，年產服裝超過2.3億件，客戶包括Victoria’s Secret、Levi’s、A&F、H&M、M&S、Uniqlo、JC Penney及Gap。

　　本公司由于供應鏈的整并將繼續保持快速的成長，相關客戶都在設法尋求優良的生意伙伴并與其等發展策略性伙伴關系，鑒此，2013年將是本公司的關鍵成長年，總體來講，市場雖沒有什么成長，但在未來5-10年，本公司的滲透率將繼續成長。

　　本公司藉永續經營的宗旨來與競爭者做區隔，有形的收獲包括CO2的排放、能源的使用、污水排放、原料耗損與成本的降低等，無形的獲益則為客戶視我們為負責任的供貨商。我們從我們所做的改善方面得到很好的報酬，同時因本公司從事永續經營的綠色生產使財務狀況益趨健全這點對客戶是很重要的。

　　追求最佳價值而非最廉價是本公司區隔化的另項利器，比如講求速度、質量與設計。最低價位并不意謂最佳銷售，因此我們設法與客戶合作以創造最好的產品，獲取最佳的利潤，減少客戶的存貨量或改善庫存周轉。

　　就業界整體而言，2013年的不確定性(Uncertainty)減少，采購應可更穩定，去年此時由于紗價大漲，因此許多客戶延后下單；去年前半年的下單量就非常的低，但今年此刻，情況已趨穩定，因此全年來看，接單狀況應會更穩定。

　　2. Roger Lee/CEO/聯業制衣集團(TAL Group)；重要的制衣業者，年產5,500萬件成衣，在美國銷售的襯衫，六件中有一件是該公司生產的。

　　 許多品牌客戶向生產商施壓要降低我們的成本，我們就在5美分或10美分間討價還價，然每個品牌內部都有許多可以降低成本的無效益的地方。品牌商也要從自己內部檢討，就可發現在存貨管理、品牌作業、銷貨及一般總務與行政支出(Selling, General and Administrative expenses；SG&A)與減價(Markdowns)方面，就隱藏了一大堆可以降低的成本，此與原料及生產成本比起來，其成本就要高得多了。

　　我們的強項之一是幫助客戶做好存貨管理，目前我們每年幫客戶管理大約1,700萬件成衣，我們有機會做更多的存貨管理來削減客戶的存貨及作業成本以及直接降低必須減價出售的成衣數量。每個品牌最大的挑戰之一是在對的店面保持對的存貨量，讓顧客可以買到想買的貨品。這點就是我們在供應鏈管理上的經驗可以大力協助我們客戶的地方，但卻時常被忽略掉。

　　3. Tom Nelson/負責全球產品采購的GM&VP /VF Asia；年營業額90億美元的VF公司之亞洲部門，該公司旗下成衣及鞋類的品牌有Wrangler、Lee、The North Face及Timberland。

　　VF的最大優勢在其企業規模，擁有各種品牌組合及是個全球性的公司。我們有能力走出去，也可以了解我們行業內外的采購新趨勢，同時我們是在一個全球性的基礎上運作并非只是在我們本國而已。擁有對全球供應鏈的廣泛了解將可為VF在未來帶來可觀的機會。我們不會只被限制在本國或只把眼界放在有限的品類上，全球就是我們探索新思維的場域。

　　4.Ashad Sattar/總經理/斯里蘭卡Timex成衣廠商

　　一個制造商能夠在眾人之中嶄露頭角靠的就是自己販賣的產品具有設計的能量，這是因為所有零售商都削減自己設計部門的成本支出，卻又想尋求具有新設計的產品。

　　5.Jan Hilger/High End Fashion Consulting公司/DTB Dialog公司董事

　　中國大陸的成本上升，巴基斯坦、孟加拉國與東南亞的基礎設施與安全問題的挑戰，東歐地區的產能萎縮及阿拉伯之春的發生等因素動搖了大家習慣了的采購地區，給了拉丁美洲與南美洲、馬達加斯加、模里西斯及中東地區新的采購機會。由于需求驅動生產(demand driven production)及適時上市(time-to-market)在采購決策上益趨重要，向更接近歐洲的地方下單，盡管從純貨品成本的計算來說，其成本要高，但長期就總成本的角度來看，未嘗不是個較便宜的替代選擇。

　　6.Dan Dunham/Cabela公司的全球采購經理；美國狩獵、釣魚、露營及其他相關戶外商品的專門店零售商

　　須對中/南美洲多加研究，以掌握運用多米尼加--中美洲自由貿易協議的(DR-CAFTA)優勢與較短的前置時間(lead time)。

　　7. Ranjan Mahtani/CEO/Eric Group；在孟加拉國及越南均有成衣廠，年產3,600萬件成衣，客戶包括Wal-Mart、JC Penney、Kohl’s、Gap、Abercrombie & Fitch、M&S及H&M等

　　朝較少數的參與廠商與較少大型競爭對手的較小型市場去整并

　　開發中國大陸及印度等新興消費市場

　　8.Kurt Cavano/創辦人董事長&策略長/Trade Card Inc.；提供供應鏈合作及全球交易平臺的服務

　　中國大陸仍將為強有力的生產中心，但相較以往，在中國大陸以外的地區已經有更多機會 出現。2013年，在諸如東南亞與中/美洲地區在產品質量，基礎措施及作業透明度方面也將持續有所改善。這些現象正符合零售商及品牌商能夠靈敏的及有彈性的來因應消費者多變的需求，成衣企業可以較接近本國采購以縮短生產的周期，同時亦可充分運用工廠生產店頭訂制的貨品(mark-for-store goods)，客制化的商品以及在工廠貼附RFID標簽來增進績效，而也只有在2013年才有那么好的機會來強化工廠及生意伙伴的運作。此外，云端及RFID技術在工廠的運用將為2013年帶來很大的成長與增進效率的機會。

　　9.  Rick Horwitch/VP/檢測&驗證公司Bureau Veritas消費者產品服務部，負責策略與解決方案的業務開發

　　采用新科技及新方法去改善及合理化制程以期能做快速與對的決策，而要調適到”新規范”(the New Normal；指過去2-3年零售商及品牌商已經調整或重新強調其采購模式將針對一個重要訴求：即提供消費者在他/她想要什么東西的時候就有什么東西，這就導致店面及倉庫存貨大幅的減少與訂單的流動速度增快；即小量訂單增加而前置時間也縮短。詳請參見前篇”成衣業的挑戰”)是個大挑戰，然相同的也可以帶來很大的機會。

　　過去至少20年，要便宜、要快速、要更好(Cheaper、Faster、Better)是業界的圭臬，當然在”舊時代”，較便宜完全就指最低價，今天，較便宜完全已不意謂最低價，而講的是”價值”。運用科技減廢，改善成本及利潤(比光靠廉價要持久的多)以及增進速度。因此新的經營準則應該是”要便宜、要快速、要更好、要更聰明(Cheaper, Faster, Better, Smarter)“。

　　向海外擴張；美國零售商及品牌商不僅只走向歐洲而已，早已開發世界其他市場，相反的，國際零售商及品牌商像Zara、H&M、Fast Retailing/Uniqlo、Mango及其他業者卻大肆在美國攻城略地。