570億，這是合計已公布2012年年報的50家上市服裝業(yè)公司庫存得出的數(shù)字。

　　數(shù)字只是表面上的統(tǒng)計意義，而對于眼下的中國服裝品牌來說，如何有效的去庫存才是當務(wù)之急。在去年，傳統(tǒng)服裝代表企業(yè)李寧啟動了18億元的“渠道復(fù)興”計劃——計劃的關(guān)鍵字依然是庫存。

 　　不過，在李寧公布的2012年的報表中，回購計劃的效果并沒未迅速顯現(xiàn)。而相比之下，在4月初的李寧與凡客的一次合作卻更可圈可點。在這次活動中，19元起的李寧在半天內(nèi)被搶購一空，銷售額達數(shù)百萬。延續(xù)這場并不算十分意外的合作，凡客逐漸開啟了特賣會的模式。

 　　5月7日，也就是在今天，當當?shù)奶刭u平臺也正式上線。事實上，不僅是凡客和當當，但凡是稍大的電商平臺都參與到了傳統(tǒng)服裝品牌的庫存清理之中，包括天貓、京東等都開始模仿唯品會，切入到服飾特賣領(lǐng)域。

　　顯然，對于電商平臺來說，這是一個絕佳的“撈一把”的機會——相對早先還需要平臺自己貼錢做低價拉客戶不同，這次是上游企業(yè) “屈尊紆貴”主動低價清庫存，電商的地位儼然不同于先前。

 　　如果僅從去庫存角度考慮，這儼然是一種“雙贏”。但電商的價值真的就止于此？這場轟轟烈烈的去庫存運動的持續(xù)性可能并未真正觸及電商的核心。

 　　庫存之外

　　一個普遍的行業(yè)認知是：傳統(tǒng)服裝品牌的高庫存只是表象。

 　　對于中國服裝的庫存積壓，最直接解釋是：傳統(tǒng)服裝品牌在資本刺激下進行快速擴展，而傳統(tǒng)的分銷模式則利用壓庫存的方式掩蓋了大規(guī)模的庫存。分銷的多層級渠道延遲了過度擴張的市場反饋：包括市場的需求信息鏈路反饋和價值鏈路的反饋。

　　而如果僅僅是因為快速擴展而帶來了高庫存，那么傳統(tǒng)的分銷既然能夠吃進一定庫存，那么高出的庫存也還是能通過分銷層級的來分擔(dān)一定庫存壓力的。不過，電商卻直接掀開了分銷的底褲。高歌猛進的電商通過低價切入，直接從零售端將消費者搶奪過來，零售端的商品價值無法實現(xiàn)直接導(dǎo)致了整個分銷體系的紊亂：各級體系為了緩解庫存壓力紛紛將產(chǎn)品拿到淘寶銷售，大量的產(chǎn)品進入又壓低了價格，這進而直擊線下零售端，而整個高庫存的真相也在電商的壓力被揭開。

        傳統(tǒng)服飾品牌的癥結(jié)不在于庫存，而在于分銷的渠道通病。正如一位評論人士所言，傳統(tǒng)的渠道尾大不掉，在環(huán)境尚未變遷的環(huán)境中，大就是強，不過環(huán)境變化了，不能快速適應(yīng)環(huán)境就容易死。

　　顯而易見，去庫存只是治標之策，而最終還是會回歸到分銷體系的改變上。

　　信息驅(qū)動邏輯

　    對于動輒擁有數(shù)千家門店的服裝品牌來說，如何轉(zhuǎn)型并沒有一個現(xiàn)成的答案。不過，在電商大潮席卷而來時依然穩(wěn)如泰山的快時尚品牌或許能成為借鑒。

 　   如果要總結(jié)快時尚最大特點，那么非快不能概括。但如果要思考為何快時尚品牌能夠在電商時代順風(fēng)順水，快并不容易解釋。畢竟，快并不是本質(zhì)，快的基礎(chǔ)是對設(shè)計能力和供應(yīng)鏈的良好把控。供應(yīng)鏈的核心之一是信息，而快時尚基本上都是企劃、生產(chǎn)、物流和銷售一體化運作。

　　如前所述，信息和價值傳遞路徑和速度這也是直銷與分銷最主要的區(qū)別之一。如果我們對比傳統(tǒng)企業(yè)品牌，我們很容易發(fā)現(xiàn)快時尚玩的就是直銷。通過對零售終端的直接把控，服飾品牌能夠快速掌控零售端數(shù)量和消費者訴求，進而表現(xiàn)出良好的是適應(yīng)性。

　　有意思的是，快時尚的一體化商業(yè)模式與電商非常相似，二者都是通過快速信息和價值傳遞引導(dǎo)生產(chǎn)，都體現(xiàn)為“消費者驅(qū)動”。而電商的出現(xiàn)對于快時尚企業(yè)來說，不僅沒有沖擊到其市場，而且從外部環(huán)境降低了企業(yè)的經(jīng)營成本，快時尚企業(yè)大多也都是較早的搭建了自己的電商渠道。

　　對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，無論是采取線上線下差異化經(jīng)營的方式還是沿襲傳統(tǒng)走線下渠道都只是途徑的問題，關(guān)鍵的問題在于要能夠快速獲得與消費者相關(guān)的信息，進而對其企劃生產(chǎn)和銷售產(chǎn)生決策影響。

　　而在李寧傳達出的消息中，其此前融資18億港元的復(fù)興計劃已經(jīng)開始涉及相關(guān)此種快速反應(yīng)措施，并開始從傳統(tǒng)的訂貨會機制上開始入手逐漸向消費公司轉(zhuǎn)型，操盤過達芙妮轉(zhuǎn)型的金珍君現(xiàn)在也在逐漸開始讓公司逐漸能夠盡可能的感知消費者。

 　　或許，電商打擊了傳統(tǒng)服裝企業(yè)，但這種外在的打擊卻或多或少的是為其提供了生存樣本，也驅(qū)動著企業(yè)的內(nèi)部轉(zhuǎn)型。相對于高庫存給電商帶來的營收，也許傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型更值得期待。

　　別忘了，這是信息時代。