嘉賓名單

      上工申貝(集團)股份有限公司董事長 張敏

      西安標準工業股份有限公司董事長 李廣暉

      飛躍集團董事長 邱繼寶

       寶石集團股份有限公司總裁 阮小明

       中山華辰機電科技有限公司董事長 李錦洪

       上海和鷹機電科技股份有限公司董事長 尹智勇

        4月，在杭州召開的“尋找行業發展新動力”主題論壇上，張敏、李廣暉、邱繼寶、阮小明、李錦洪、尹智勇先后就各自理解的行業發展新動力發表了演講。而就“行業發展新動力”的論壇觀點演說，協會首次在在理事會召開前夕，于行業中公開征集論壇發言人，得到了來自各大企業的熱烈相應和回饋，上工、寶石等紛紛報名要求發言。企業家的參與熱情，體現出這樣一個內容，“關于新動力，我要話要說”！

        在論壇上，結合自身發展情況，企業家們對新動力的理解和體會既有所不同，也有共通之處，但是卻全部跳出了以往對產品、技術、價格戰傾訴的窠臼，站在全球視野內，指點江山，合縱連橫，暢談發展戰略，剖析市場變化，做有基礎、有用的研發。比如，上工對發展新動力的理解是“向上、橫向、向前”，標準的理解是國際化和體系鏈條，寶石的理解是“看清自我，找準定位”……此前馮德虎會長對縫制機械行業提出的問題，從中不難找到有力的回答。

       向上能借梯登高

       擁有國際化的思路視角，集有益者為我所用，行業正發生著下面的事：

       3月26日，上工申貝全資子公司上工歐洲以1歐元的價格收購注冊資本為20萬歐元的德國百福公司100%的股權，并對其投資合計金額約2410萬歐元(約2億元人民幣)。

       4月28日，西安標準股份的歐洲公司新型智能化厚料縫紉機 VETRON5000順利下線

        ……

        張敏：36計有一計叫做借梯登高。上工從2003年開始就在尋求一條產業突破的道路。2005年，上工抓住機遇收購了德國杜克普，用國際品牌跳開與低成本層面的競爭，使企業跨上了一步，向上進行提升。梯子不但要買過來，還要能掌控，不要摔下來。8年以來，通過整合、調整，杜克普的經濟效益得到了改善，不僅順利扭虧為盈，而且在2011年、2012年創造了優秀的經營業績。與8年前收購杜克普時相比，我們的凈資產已經翻了三倍，使上工積累了新的力量。

        李廣暉：在國際化方面，2009年，標準股份在德國凱澤斯勞騰全資建立西安標準歐洲有限公司，作為公司在歐洲的高端技術研發中心。主要基于以下考慮：一是，隨著全球生產元素成本的變化，人們生活方式、消費方式的改變，虛擬經濟帶來的沖擊，產業分工也在調整，中國制造業今后的發展方向將是逐步向其他區域分散的過程；二是隨著本地化市場的發展，國內產業轉移必將加快，標準必須走出去；三是利用歐洲頂級縫紉機企業重組的機會，吸引各方面專家和管理人才，站在高端技術前沿進行本地化開發。標準股份進行了以歐洲為研發中心，以中國大陸為制造與營銷中心，以南美和東南亞為制造與銷售中心的全球布局。經過4年的運轉，歐洲研發中心推出了不少新產品，現在基本上已經在大量的使用。

        今后，國際化的情況還會很復雜，機遇和風險并存，我們走出去是國際化，外國人跑到中國來拓展市場仍然是國際化，這兩個方面是不斷交替的。有可能是制造向外分散，有可能是市場又殺回國內，還有很多個性化的消費可能分散到各地去，需要我們建立超越中國市場的供應網絡。

        尹智勇：現在，海外變化比中國還快。現在我國縫制機械已經面臨了轉移的問題，我們應該考慮如何提升品牌，做成像重機、杜克普那樣的國際品牌。關于行業發展新動力，我覺得整個行業的心態要變一變。其實現在國外同行都很怕中國，而回過頭來，我們要怎樣抓住這個機會，走出去盡快變成強國。但是很重要的一點，是中國人怎么樣抱團一起走出去。

       橫向可業內聯合

        充分的市場化之下，“一家獨大”或“大包大攬”已經落伍，掌握你該掌握的核心價值，放手一些你力所能及，卻得不償失的東西，于是就有了明智的：“橫向聯合，資源整合，應是行業今后的一個方向。”

        張敏：我對新動力的第二個理解，是橫向聯合。上工放棄家用縫紉機、黑頭機的生產制造，與臺資企業聯合進行外包生產，自己掌控多功能家用機的外型和營銷網絡；工業機方面，把幾乎所有標準型機器的生產都歸入中捷股份，兩家上市公司結成戰略聯盟；今年，我們再次出手收購了第三次瀕臨破產的百福工業，通過資本的力量整合資源，避免了杜可普和百福這兩個歐洲大品牌150年以來的相互競爭，穩定歐洲高端縫機的價格市場，同時對上工公司的整體盈利取得穩定的保障；我們還將進一步整合國內外的一些高端、特色企業，相信通過收購兼并以及證券市場的杠桿作用，上工將邁上更高的臺階，實現真正的“中國制造”。所以我認為，橫向聯合，資源整合，這應該是行業今后的一個方向。

        李廣暉：我著重提醒一下大家，一定要把零部件企業重視起來。開發個性化產品或柔性產品，對上游零部件供應來說是非常大的挑戰。所以，今年標準一直在研究這個問題，怎么樣能和零件企業協作，把產業鏈的鏈條真正打通。

        往前會細分延伸

        作為縫制機械行業的風云人物，邱繼寶通過自2008年以來飛躍轉型之路的切身感受，得出結論是：“產業鏈的延伸、拉長，產業層次的提高，會給行業帶來新動力。”

        當然，飛躍“經驗”是其在苦痛之中歷練而來，實需眾多尚未“覺醒”的企業共勉。

        邱繼寶：飛躍在行業里最早進入包、繃領域，等包縫機、繃縫機出現同質化以后，我又跑到了家用機、電腦繡花機以至吊掛系統、電腦橫機。沿著產業延伸，我與新加坡衣拿合作，第一個造出了中國的吊掛系統，由于符合了服裝行業的需要，去年吊掛的銷售增加了50%；電腦橫機市場也很突出。如果我不把產業鏈拉長，還陷在同質化競爭中，那么即使在危機的時候政府給政策，兄弟企業再幫助，企業也是死無葬身之地。

        張敏：上工發展的第三條出路，是向前延伸。即從縫紉機主業向各種不同的細分市場以及產業鏈向前延伸。上工在向前發展方面，走了一條差異化的道路。金融危機時，我們感覺到，如果仍在服裝制造業上血拼的話，可能連杜克普也難以維持。于是我們把目標轉向了汽車行業。2009年，上工的銷售收入被腰斬，但我們還是堅持了5%-6%的研發投入。其中大部分投入到厚料機的革命性研發上。憑借厚料機平臺和個性化服務，杜克普在歐美市場占有了很大一塊汽車皮革制件的份額。目前我們最穩定的市場就是歐洲的奢侈品。

        尹智勇：前兩年我們喊了一個口號，叫全球軟性材料裁剪專家。就是提醒大家，不要死盯著服裝行業。走出去，可能就是個藍海。現在國外的縫制機械包括裁剪設備的用戶，其中有很大一部分已經不是服裝企業了。目前，和鷹公司服裝設備的生產占全部產品的比重，已經從原來的100%降至現在的60%。也許未來幾年之后，服裝將只占我們的40%。，其余的份額分布在各特種行業。

        定位須看清自己

        企業壯大得益于精準定位，而陷入庸碌，也在于一味追求定位。定位的價值在于先認清自己，再尋位而坐，恰到好處。而我們的企業往往為定位而定位，從不知道自己擅長什么，本末倒置，不適合自己的鞋子穿起來總是硌腳，所謂的差異化之路終歸是“泡影”。

        阮小明：過去所謂的成功，現在已經不可能再復制，面對新的開始，我們目前要做的首先就是要看清自己。同樣的一條路，也許適合別人，但不一定就適合寶石。每個企業的發展都有著自己的特色，走什么樣的路，只有自己清楚。因此，首先要做的，就是看清自己。

        邱繼寶：要有個性化，才會有發展的潛力。目前，很多出口工業機單價已經賣到了100美元以下，保守估計，國內70%以上的出口產生企業都在這個價格范圍內。面對這樣嚴重的同質化，企業必須跳出來進行交叉定位，差異化發展，從而形成行業的新動力。飛躍目前致力于全力做好家用機，把鑄件做好，穩定組裝質量，開發更多功能，滿足客戶的需求。

        張敏：自動化其實也是一種差異化。剛才馮德虎副會長問襯衫自動生產線、牛仔自動生產線誰來做？我們決定收購一家德國的中小私人企業，用其領先的機器人控制技術，與上海的應用技術服務團隊聯動，制造自動工作站，推出全系列的自動縫制單元，在一些特殊的應用領域發揮我們縫制工藝的應有作用。

        轉型要隨變而變

      “擁抱市場的變化，做有用的創新。”

        服裝行業，日新月異，也在發生著一些根本的變化。做企業豈能“兩耳不聞窗外事，一心只讀圣賢書”。？

         阮小明：目前，服裝工廠和市場正在朝兩個方向發展：一方面，很多小服裝工廠越來越專業化，它們資金充裕，但由于服裝款式的翻新速度非常快，因此對設備需求的變化也很迅速。另一方面，很多大中型工廠則由于成本負擔較重，在對設備的需求上自動化要求更高。

        服裝企業對設備自動化、對產品品質要求的不斷提升，以及需求變化的加速，給行業的發展帶來了更高的挑戰。如何適應變化？我認為，一是堅持市場化、品牌化，苦練內功，將產品品質做好，注重省人、省工、省力，引領企業走精品之路；二是從社會和自身兩方面來尋找企業發展的新動力。企業所使用的社會資源已經越來越昂貴，過去打擦邊球等灰色行為已經難以持續。社會對企業的衡量，最終將落實到產品品質，將落實到企業各項指標數據和其所帶來的社會效益上。因此，企業必須轉型。 

        李廣暉：無論產業轉型還是轉移，也無論集中度加大還是兩級分化，當前行業都發生了很大的變化。另外，網絡經濟已經進入到了實體經濟，縫制機械行業也會受到影響。隨著全球產業地域分布的變化，客戶結構也在變。同時，與客戶之間的協作的必然性越來越明顯。我們要重新找準定位，通過客戶的定位分析其需求，再來制定我們的產品策略，細化制造。標準公司這幾年把先后把零部件、特種機剝離出來成立子公司，把海菱做了一些微調，還有歐洲研發中心的高端定位，重新構建了標準體系的組成。

        李錦洪：隨著服裝等下游行業的進一步升級，高效、低碳、節能、機電一體化的縫制設備必定會大量出現，同時也會出現很多個性化的需求。目前我們行業里普遍存在生存點低、結構不平衡、利潤萎縮等深層次問題。如果大家能夠跳出同質化、價格戰的現狀，通過轉變低成本、粗放式的增長方式，擁抱市場的變化，做有用的創新和研發。

       智造是有基礎的創新

      “我們更多的企業是站在辦公室里考慮縫紉機要怎樣做得更好，怎樣研發、制造。其實很多需求是你在辦公室不知道的。”

      “當創新、市場、成本達到了平衡，從而引起了研發的推動。”

        ——此次論壇上，我們聽到了很多真知灼見，是實話、真話，這些身經百戰的企業家們，在用心為行業發展出謀劃策。

        阮小明：寶石多年來的發展之路讓我領悟到，未來依然要依靠創新。然而創新光靠努力是不夠的，要尋找適合團隊力量的方向去發展。目前，寶石確定了堅定不移發展縫紉機主業的發展思路，不斷大力投入購置數控化設備，貼近市場了解用戶需求，堅持品牌化發展思路。當前，我們首先要做的就是苦練內功，在力所能及的情況下，進行產品創新，走精品之路，提高客戶滿意度，同時認清“價值高于物的價值，團隊的價值要高于個人的價值，用戶的價值要高于企業的價值”這樣一個文化理念，為企業發展打下良好的基礎。

        李廣暉：管理創新方面，很多企業，包括標準公司在內，幾十年來形成的“經驗管理” 的色彩非常濃重。很少有人把管理的模式抽離出來。我覺得未來應該做一些這樣的工作，進一步總結，有新的業務時，我們的管理會有較成形的模式去與之適應。比如標準ERP系統的全線上馬，就使我們的管理逐漸流程化。

        邱繼寶：要創新營銷模式。飛躍的家用縫紉機在國內先后開了121家專賣店，虧了2億多。但是經歷了危機之后，我們進行了調整，通過營銷模式的創新，解決了難題。專賣店關了，轉為網絡銷售，網店很多，但是不需要飛躍投入成本，市場沒縮小反而擴大了很多。營銷模式調整還延伸到高端產品銷售，電腦橫機市場有很多小客戶，付款情況難以保障，如果賣出去賬收不回來，企業很難做下去。經過多次考察，委托了一家臺灣的金融租賃公司，客戶從租賃公司選擇產品，保障了企業回款情況。

         李錦洪：“智造”成就新藍海。我們的產品研發，要做有客戶基礎的產品研發，在合理控制成本的同時，確保質量，實現從制造到智造的跨越。

        2005年杜克普愛華867中厚料縫紉機的成功開發，稱得上從“制造”到“智造”。867是如何成就新的藍海的？一是找準產品定位，二是拓展新的市場。

        在產品定位上，867采取了工業塑料和合金相結合技術，使成本和性能獲得了革命性的優勢。而利用老機型在汽車座椅、家居裝潢、皮帶皮具等區域已有的客戶基礎，867讓老客戶有了產品升級的機會。當創新、市場、成本達到了平衡，從而引起了研發的推動。同時使用范圍和效果的提升擴大，使得產品銷售更快速。在新的市場上，一是新科技帶動了機電一體化技術的應用市場；二是大量的專利以及工業塑料零件使得產品不易復制，能夠繼續保持優勢；三是產品橫向方面，從基本的版型已經擴展到經濟型、專業型、加強型、修包邊型等。縱向方面，從平板的送料系統擴展到垂直旋梭以及綜合送料，一共已經有了23種產品。

        數字化是定制的方向

      “能不能實現定制？能不能滿足服裝行業專業化生產的需要？”這是中國服裝協會專職副會長馮德虎現場 “拷問”縫機企業的疑問之一。

        試問，我們的企業有多少成熟的產品應對下游的這種需求。縫制機械行業發展至今天，數字化、信息化等智能化方向不再是紙上談兵，是切實的現實需要。

        尹智勇：關于產品定制，數字化是一個發展方向。一些國外奢侈品企業在與我溝通的時候，提出了云計算、云管理的概念。希望從計劃開始管理，讓采購供應商與OEM的每一個加工商之間進行數字化鏈接，監控整個生產管理過程。我想，行業可以一起去做好這個事情，把服裝的快速制造通過數字化、云計算、云管理配合起來。

        我們從幾年前籌劃了服裝數字化全面解決方案，以實現從最前端的三維立體采集、處理、設計到自動鋪布、自動裁剪，再從自動縫制的流程到后道的智能倉庫的整條自動化生產線，以促進下游服裝行業生產的數字化、信息化轉變。下個月，我們將全面改造公司1000多平米的展廳，把服裝等快速制造的全套解決方案展示出來。

        論壇結束了，論壇的精髓還在挖掘和延伸。企業家個性鮮明的觀點以及思路，對在當前復雜環境的挑戰下，急于理清發展思路，明確發展方向，確立發展目標，轉變增長方式，破解企業發展瓶頸的縫制機械行業同仁，定能帶來靈感的啟發。

        作為行業發展的內生動力，兼并重組、資源整合重塑了新的更強的力量，市場需求正不斷地被發現和創造，自動化、智能化打開了技術創新的藍海。雖然企業各有自身的具體情況，他們的做法對每個企業未必有效，也無法照搬。但是有一點是一樣的，那就是他們在思想中折射出來的企業家的戰略洞察力和創新精神。可以說，這是一種最重要的行業發展新動力。