管窺體育用品行業寒冬

　　2012年，中國體育用品行業經歷10多年的高速增長之后，出人意料地進入寒冬！
　　　
　　先用事實說一說寒冬的冷凍：行業本土曾經的領導者李寧在2012年出現19.79億元巨虧、關店1821家；安踏、特步、361度、匹克等本土主流品牌凈利潤都出現大幅下滑，特步12年凈利潤下滑16.18%，361度則下滑了近40%，匹克更嚴重凈利潤同比下滑了近60%！“新科狀元”安踏亦受到一定程度的“創傷”——營收與利潤雙雙下滑，營業額76.2億，同比下跌14.4%，凈利潤13.6億元人民幣，同比下跌21.5%。關店潮、高庫存成為這個行業最為敏感和忌諱的關鍵詞。
　　　　
　　什么原因？
　　
　　一般的觀點是這樣認為的——它們也頻頻出現于財經報道——經濟增長放緩、三高（高庫存、高租金、高人工成本）、電商沖擊。從2012年起，中國經濟大環境確實比較嚴峻，2012年GDP同比增長僅為7.8%，2013年第一季度中國GDP增長7.7%低于預期。據相關數據，中國GDP增長2005-2011年期間分別為：10.4%、11.6%、11.9%、9.0%、8.7%、10.3%、9.3%?！度毡窘洕侣劇穲蟮溃?ldquo;從2012年全年來看，由于歐洲債務危機的影響，外需表現低迷，同時企業在中國國內面臨產能過剩問題，相比于2011年增長9.3%，增速大為放緩。”對于未來——6月16日，著名經濟學家許小年在杭州金融論壇演講上表示，“中國經濟是一種結構性失衡帶來的持續性衰退”，“持續性衰退”這樣的字眼確實挺嚇人，更讓人擔憂的是，“冬天才剛剛開始”。2012年體育用品行業高庫存是行業困境最直觀的體現，據《中國體育用品行業2012年度報告》的數據顯示，李寧、安踏、361度、特步、匹克等六大國內運動品牌的總庫存金額高達37.12億元。伴隨中國經濟快速發展的過程中，中國的商鋪租金、人力成本持續上漲，較大程度上影響了行業的發展。2012年電商行業維持了井噴式增長的勢頭，去年12月，阿里巴巴集團宣布，截至12年11月30日，淘寶與天貓的交易額突破10000億。電商的突飛猛進對傳統零售百貨商場產生了一定程度的影響，實體店銷售等亦受到一定“打擊”，擁有數萬家實體店的體育用品行業亦受影響。
　　　
　　來聽聽有深度的分析。據《新京報》報道，2011年各大運動品牌“開店圈地”模式達到頂峰，李寧各類店鋪多達8225家，安踏（包括兒童）達到9297家，國內品牌加耐克、阿迪等，幾萬家運動店鋪遍布全國。據曾負責李寧東北區市場和品牌維護的崔明介紹，“在這種模式下，品牌商將貨批發給經銷商，就算銷售完畢，而經銷商是否能賣出則不是重點，這種模式導致經銷商大量壓貨。”崔明表示：“瘋狂擴張和壓貨的高速增長模式具有不可持續性。”
　　　
　　筆者也說說幾點看法

　　其一，行業的不自律，本土領導品牌沒擔當。一張門柱上貼著“李寧超低折扣風暴2折起”的圖片，在主流大刊的報道中被引用，非常刺眼。在行業遭遇寒冬之前，領導品牌李寧因為在之前的發展戰略、品牌策略、人事任用等方面存在問題，首先出現了大量的庫存積壓。據《張志勇出局前后》報道（《財經》雜志/作者宋瑋），“2011年3月17日，一向在財報發布時大談未來計劃的張志勇第一次談起公司存在的問題，之后在很多公開場合，張都對公司業績作出了反思。這一年，張志勇也做了不少努力試圖挽回業績，比如開設100家工廠店解決庫存問題等。”今年3-4月關于李寧的一個重磅新聞就是——“李寧與凡客合作，48小時大甩賣，部分產品價格低至一折”。作為一直以來的本土領導品牌，李寧近乎瘋狂的大甩賣引起了行業的恐慌——老大把產品價格拉低了，其它品牌不特賣還有活路嗎？對于其它運動品牌，一定得跟進——跟進得死，不跟進等死。如果以三四折特賣，賣出三件才相當之前的一件正價產品——營業額與利潤雙雙下滑成了定局。
　　　
　　其二，廣告投放驟然減少。對于早幾年體育用品的蓬勃發展和強勁需求，筆者與一位業內人士探討，有一個共同的觀點：多個運動品牌頻繁地投放廣告，共同打造了一個大市場，支持了產業的高速發展?；仡櫼幌?，讀者是否記得，CCTV5曾被戲稱為“晉江頻道”，多家運動品牌在各個衛視投放了非常多的廣告和贊助，比如361度、特步、匹克、鴻星爾克、喬丹等。這幾年來，王老吉和加多寶的強勢崛起，催生了一個很大的涼茶消費市場，這與加多寶猛烈的廣告投放有一定關系——消費往往具有一些盲目性和跟隨性。大環境欠佳、銷售下滑，企業節約開支的最常用手法就是減少品牌推廣預算，這一兩年來，運動品牌的廣告投放少了很多，品牌提升與消費拉動力明顯減弱。
　　　
　　其三，消費升級。說安踏、特步等是體育用品品牌，其實它們能提供的運動品類很少，無非是運動鞋、運動服裝等，李寧稍好還有羽毛球、乒乓球等產品線。在運動品牌經歷寒冬的時候，按照計劃，迪卡儂年內會在國內再新開25家左右的門店，并在2015年實現150家門店的初期目標。迪卡儂堅持專業定位，不斷挖掘消費者的運動需求。傳統的籃球、跑步等運動鞋服一定程度上飽和了，新的運動如滑雪、自行車、垂釣、高爾夫等細分運動開始成為新寵——但傳統運動品牌并不能提供這樣的專業產品。以滑雪裝備為例，據《商業價值》雜志報道，“剛過去的冬天，迪卡儂滑雪產品的銷售額增加了50%”。戶外運動與裝備的興起在此前2-3年也獲得關注，國內戶外裝備領導品牌探路者2012年營收11億元，同比增長約47%，凈利潤1.7億元，同比增長約59%。
　　　
　　其四，國際品牌的進攻及本土品牌產品同質化。根據阿迪達斯公布的業績，2012年集團銷售收入達148.83億歐元，同比增長6%——其中大中華區銷售收入同比增長15%！2008年北京奧運會之后，贊助商阿迪達斯在中國市場飽受庫存之困，這個沉重的“教訓”及其后幾年庫存消化處理，讓它對于庫存管理更有經驗，近幾年的發展步伐更加穩健。2010年左右，以董事總經理高嘉禮為首的阿迪達斯中國團隊正式推出“通向2015戰略”，2012年2月高嘉禮對外透露，“未來五年，三分之二的商業增長集中在四、六線城市。我們計劃在未來三年內開設2500家店面”，這一計劃在2012年得到順利執行。今年3月，高嘉禮接受采訪表示，“2013年的業務重點之一就是擴大低線城市的開店，計劃開店800家。”阿迪在大城市占據了領先優勢之后，出于業務發展和業績增長的需求，必然謀劃占據更廣大的市場。
　　　
　　本土體育品牌在國內一線市場之外，具有一定的領先優勢，2012年它們紛紛關店的情形下，阿迪如何讓增設新店計劃穩步推進？其一，準確把握新興市場和年輕消費者生活方式轉變的需求，重力推出運動時尚系列。以阿迪旗下NEO品牌為例，推出更時尚、價格更適合于四至六線市場的產品。其二，運營與管理優化，體現在KPI變革和區域本土化管理策略?？己藬祿韵M者購買的實際銷售增長為準，而不是向經銷商鋪貨所產生的增長數據；將中國大陸分為華北、華東、華西、華南+香港四個區域，更加貼近消費者、分銷商和市場。其三，改變觀念與經銷商共贏。轉變將產品賣給經銷商即結束的做法，幫助經銷商實現更多銷售。阿迪達斯建立了全新的內部管理數據庫系統，共享經銷商終端的銷售數據，通過數據庫管理改善運營、優化庫存、提升效率。同樣的“折騰”來自于耐克，據相關報道，“2013年耐克計劃新開40-50家工廠店，商品價格將是正品的3-4折。其開店規模不僅遠超以往，新店也將從一線延伸至二三線市場。”阿迪與耐克這對國際體育用品的巨頭，在中國市場以拓展新興市場渠道、“更適合”的價格策略，搶占原來屬于本土品牌的市場。
　　　
　　安踏CEO丁世忠的觀點是，“同質化競爭很嚴重，你能做我也能做，你能開店，我也能開店；產業過剩，產業在做周期性的整合和調整。”
　　　
　　有觀點這樣認為，2012年運動品牌把業績下滑歸責于經濟增長放緩、人力與租金等攀升，通貨膨脹等不利因素——這樣不對，原因在于——企業未能因為外部變化做出調整，也沒有提前預測到當前不利情況，提前做出戰略部署。目前的市場環境與經濟態勢可能未來幾年仍將持續，而哪怕大環境回暖，也不可能回到之前的美好年代！
　　　
　　是的，它們應當做出應對，應當做出改變！