安踏：危機自救成功典型
 
　　在福建服裝界乃至整個中國服裝歷來都屬泉州晉江系運動服裝的名氣最盛、規(guī)模最大。長期以來，屢遭質疑的晉江系運動服裝和用品高度同質化競爭因為此輪行業(yè)危機而被再度放大，而快時尚品牌跨界分食運動服裝市場的現(xiàn)象更令其雪上加霜。3年行業(yè)危機與多年內(nèi)耗競爭，演變出了幾類風格迥然不同的晉江系“自救思路”。安踏是最具代表性的企業(yè)之一。
 
　　8月6日，安踏集團公布了其2014年中期業(yè)績報告，其中營業(yè)額增加22.4%至人民幣41.2億元，毛利率上升4個百分點至45.1%的成績令公司高管興奮不已。安踏董事局主席兼首席執(zhí)行官丁世忠直言：“上半年業(yè)績遠超市場預期，（此前）連續(xù)24個月業(yè)績下滑，讓整個團隊面臨前所未有的挑戰(zhàn)。值得自豪的是我們頂住壓力主動變革，成功實現(xiàn)零售轉型。”
 
　　具體而言，截至報告期內(nèi)門店總數(shù)7701家，其中兒童體育用品系列店數(shù)目達987家，中國內(nèi)地、香港及澳門地區(qū)之安踏旗下的FILA專賣店數(shù)目達441家。安踏也連續(xù)第13年成為國內(nèi)旅游運動鞋產(chǎn)品市場綜合占有率第一的體育用品品牌。
 
　　安踏從危機中的自救代表著的是當下晉江系眾多企業(yè)關店收支、清理庫存、提高坪效的轉型思路，而在實際操作中各家企業(yè)的執(zhí)行程度卻并不一致。丁世忠坦言，中國體育用品行業(yè)于過去數(shù)年普遍面對著低門坎、品牌形象模糊、產(chǎn)品欠缺差異化、店鋪過度擴張和庫存管理欠佳所帶來的問題。“行業(yè)參與者正為復興而努力，包括控制未來訂單、關閉低效店鋪、推出受歡迎的產(chǎn)品、改革零售渠道及改善營運，各大品牌的復蘇步伐卻有異，復蘇速度取決于他們的基礎條件、競爭優(yōu)勢以及創(chuàng)新與執(zhí)行能力。”
 
　　丁世忠表示:“體育用品行業(yè)在短期內(nèi)仍面臨產(chǎn)品同質化，以及競爭激烈等因素影響，存在不確定性。不過安踏的零售戰(zhàn)略轉型已經(jīng)取得了良好進展，經(jīng)銷商對于安踏品牌和產(chǎn)品的信心得以增強。安踏擁有中國奧委會、中國國家隊、知名運動員，以及NBA巨星球員等獨有資源，再加上安踏的創(chuàng)新科技產(chǎn)品，我相信安踏將在未來占得先機。”
 
　　特步：開源節(jié)流更為激進
 
　　在晉江系中，安踏與特步以382億港元和76億港元市值分居細分行業(yè)的前兩位。而在此輪漫長的庫存危機與行業(yè)洗牌中，二者的自救模式也成為其他晉江系“第二梯隊”成員的重要參考。相比安踏按部就班的自救模式，特步的開源節(jié)流方式則顯得更為激進。今年5月，特步（中國）有限公司首席執(zhí)行官丁水波對外預計，最壞的時候已經(jīng)過去，公司2014年毛利率水平將維持在40%~41%之間，終端產(chǎn)品銷售的折扣也已從此前的六折收窄至七至八折，并寄希望于電商業(yè)務能在未來三年大幅增量。
 
　　早在2009年特步主動布局，開始啟動電商。特步電商在啟動后，進行了很多行業(yè)領先的創(chuàng)新：與天貓、騰訊、京東、當當、人人等很多平臺進行線上線下跨界合作，資源互換，價值最大化，并啟動多品牌戰(zhàn)略，成為中國鞋服行業(yè)首家對供應鏈進行裁剪和組合的企業(yè)。8月9日，2014年第二屆“特步(特步專賣店)杯”全國電子商務實戰(zhàn)技能大賽在廈門正式啟動，把“紙上談兵”變成“沙場征戰(zhàn)”。
 
　　據(jù)介紹，今年參賽學校增至1000多所，大賽設置的最高獎項為5萬元，總獎金高達32.2萬元。在長達3個月的初賽環(huán)節(jié)，千所參賽學校將通過網(wǎng)店建設、線上線下整合營銷、實戰(zhàn)銷售三個環(huán)節(jié)進行角逐。決賽將于今年12月底舉行。可見，特步做電商的內(nèi)功在供應鏈優(yōu)化、分銷系統(tǒng)的完善等方面卓有成效。
 
　　特步在過去兩年中除卻大力清庫存、提高周轉率外，跨界推出時尚女鞋品牌“THEIA”的舉措也令外界矚目。公司曾宣布2013年內(nèi)推出120家“THEIA”品牌自營店鋪，盡管這一品類被指是百麗、達芙妮等成熟品牌的主戰(zhàn)場。
 
　　不僅如此，特步集團為尋求利潤支持，近年來還跨界進入了房地產(chǎn)領域。特步集團與同是閩商的福建嘉龍集團深度合作，創(chuàng)立的特步置業(yè)版塊在安徽蚌埠、遼寧沈陽、福建廈門及泉州均有地產(chǎn)開發(fā)項目。資金轉移是企業(yè)管理層對公司主業(yè)的信心指數(shù)，特步做女鞋和房地產(chǎn)業(yè)務的誘因值得關注。
 
　　真維斯：老大哥的不老傳奇
 
　　“真維斯”這一品牌原屬于澳大利亞一公司，旭日集團旗下的制衣廠就是為該品牌代工，但是因為客戶沒錢付貨款，只能拿“真維斯”這一品牌來抵賬，旭日集團于是專門成立真維斯服飾（中國）有限公司，將該品牌引入國內(nèi)。按照先易后難的順序開拓國內(nèi)市場，20多年過去了，目前廣東真維斯在全國已經(jīng)擁有2400多家門店，年銷售額達40多億元。毫無疑問，中國休閑服行業(yè)的“老大哥”真維斯成就了不老的傳奇。
 
　　談起開拓國內(nèi)市場，真維斯采取的策略是先易后難，第一家店于1993年開在上海，1994年又在北京、天津等北方城市陸續(xù)開店，1995年才開始在廣東開店。這是因為當時國內(nèi)零售市場剛剛開放，北方缺少款式新穎的服裝，而廣東地區(qū)毗鄰香港，香港的服裝品牌在廣東銷售比較多，競爭比較激烈。除了先易后難外，真維斯還根據(jù)市場情況變化不同，連續(xù)兩次變換產(chǎn)品定位，剛進入國內(nèi)市場時，除廣東外，當時全國的服裝設計大同小異，所以定位的是領導潮流，而且開展了“百市千店”計劃，迅速搶占市場，2008年以后，全國興起和真維斯類似的服裝品牌，這個時候再領先潮流比較難，于是真維斯又將產(chǎn)品定位于緊跟潮流。
 
　　這兩次策略的轉變，真維斯都是根據(jù)市場和企業(yè)自身情況做出的，這對于想開拓內(nèi)銷的外企來說尤為重要。真維斯能做到現(xiàn)在，靠的就是不斷轉型升級。現(xiàn)在，真維斯就在大力進行網(wǎng)銷。這個就是對銷售手段的升級。2013年，真維斯通過在網(wǎng)上賣出的衣服超過數(shù)百萬件，銷售額達2.6億元。今年預計銷售額可以達到4億元。和其他通過電商渠道銷售產(chǎn)品的企業(yè)不同，真維斯的電商渠道完全由真維斯自己掌握。
 
　　除了自營店外，真維斯加盟店也有近千家。其企業(yè)負責人談及如何避免線上線下?lián)屖车膯栴}時指出，首先是統(tǒng)一認識，大家都在搞電商，如果真維斯不搞，對真維斯品牌形象建設不利。在搞電商的必要性上統(tǒng)一認識后，才能獲得大家支持。此外，在防止損害加盟店利益上，真維斯也做足了工夫，真維斯在網(wǎng)上銷售的品牌主要是一些特價貨和一些店鋪沒有的貨，而且加盟店主要分布在一些不發(fā)達的省份，這些地區(qū)的網(wǎng)上銷售量非常小，幾乎可以忽略不計。
 
　　卡賓：做品牌不人云亦云
 
　　“現(xiàn)在，各個行業(yè)幾乎都出現(xiàn)了這樣的怪象：很多企業(yè)的實體店做不好，就一口咬定是因為遭受電商沖擊；看到電商如此紅火，就趨之若鶩地擠過去；發(fā)現(xiàn)電商競爭激烈后，又跑去開商場，做O2O……電子商務、O2O，會是企業(yè)在目前這場全球經(jīng)濟復蘇浪潮中上岸的救命稻草嗎？找到好的營銷模式就能從根本上改變一個企業(yè)的命運嗎？我想，不敢說在每一個行業(yè)，起碼在服裝行業(yè)，憑借我20多年的行業(yè)經(jīng)驗，我認為答案是否定的。”卡賓創(chuàng)立者楊紫明如是說。
 
　　1990年代，卡賓創(chuàng)立者楊紫明在北京隆福寺開了一家男裝店，緊身彈力喇叭褲、色彩鮮艷的T恤……在那個男性服飾中庸的年代，這種時髦的有點招搖的風格引起了大家的側目和議論，甚至有人對楊紫明說這樣的設計無法將生意做大。十幾年后，這家不被看好的男裝店蛻變?yōu)閲鴥?nèi)知名的設計師品牌——卡賓，在中國擁有近千家店鋪，并獲得了很多榮譽：第一個登上紐約時裝周的中國服裝設計師品牌，拿下了中國服裝界的最高獎項“金頂獎”……2013年10月28日，卡賓在香港上市。據(jù)財報顯示，卡賓去年營業(yè)額為9.43億元，微增0.4%，但純利大增50%至1.95億元，零售店鋪的同店銷售增長11.7%。在高庫存、整體盈利水平下滑的服裝行業(yè)，卡賓讓業(yè)界甚為驚訝：一個服裝設計師品牌是如何長盛不衰，甚至逆勢增長的？卡賓董事會主席、藝術總監(jiān)楊紫明給出的答案是：始終如一堅持顛覆潮流。
 
　　近幾年服裝業(yè)庫存高企、關店潮等問題凸顯，有人說服裝零售業(yè)的冬天到來了。但在楊紫明看來，這是好時機要到來的征兆。“這是個產(chǎn)能過剩，但有效供給不足的時代。”楊紫明說，在大市場總體供給過剩的背景下，大多數(shù)品牌依舊延續(xù)大眾的審美口味生產(chǎn)，想討好所有的人結果誰也討好不了，而消費者在櫥窗前卻找不到一件自己喜歡的衣服。“企業(yè)的任何人都不能隨意改變品牌的走向，人云亦云。”楊紫明強調(diào)，卡賓雖然一直在顛覆流行，但內(nèi)涵是延續(xù)的。“卡賓是以我的個性發(fā)展起來的品牌，設計手法和流行從來不會停止變更，主題、話語的元素可以永遠天馬行空，但是品牌訴求由始至終未更改，即便是在卡賓發(fā)展平緩的前10年。所以同期的很多設計師品牌因盲目擴張而覆滅，卡賓卻延續(xù)至今。”
 
　　杉杉：“不務正業(yè)”的代表
 
　　在國人眼中，“杉杉”是一個服裝品牌，是中國服裝業(yè)第一家上市的公司。但是去年10月下旬，上海杉杉貿(mào)易公司的注冊登記，讓更多人發(fā)現(xiàn)，其實“杉杉”早已轉型升級為擁有十幾家新能源、新材料等高科技企業(yè)的大型控股集團。在杉杉控股有限公司董事局主席鄭永剛看來，民營企業(yè)想走得更遠，需要靠市場的力量，更重要的靠企業(yè)自身的智慧和創(chuàng)新能力，努力把握自己的命運。
 
　　近幾年，我國大量的企業(yè)特別是民營企業(yè)都在著力轉型發(fā)展。這既是部分企業(yè)達到一定規(guī)模和水平后的主動選擇，也是經(jīng)濟發(fā)展形勢所迫。“杉杉”的轉型，從1998年起步。這一年，“杉杉”從浙江寧波遷入上海浦東。此舉開創(chuàng)了外地民營企業(yè)總部成建制入駐上海的先河。回頭看，杉杉當初決定從單一服裝業(yè)務向多元業(yè)務轉型十分及時，取得的成功也超出當初設想。當然，其過程之艱辛、經(jīng)歷之坎坷也可想而知。今天，在我國經(jīng)濟乃至全球經(jīng)濟都出現(xiàn)深刻調(diào)整的背景下，杉杉集團能繼續(xù)穩(wěn)步增長，實現(xiàn)營業(yè)收入達240億元,資產(chǎn)總額超230億元，都離不開企業(yè)的主動轉型。
 
　　中國，大部分企業(yè)借鑒的都是歐美企業(yè)的發(fā)展模式，但與伊藤忠、三井兩大日本商社合作的過程中，鄭永剛給杉杉制定了新航向——整合全球資源，形成有中國特色的綜合商社模式。他希望以“中國商社”的模式來塑造杉杉，尋求突破。提出建立中國式商社，鄭永剛坦陳是借鑒日韓模式。“不同于日本的商社，杉杉綜合商社有著鮮明的特色。”鄭永剛指出，其一，日本的綜合商社沒有實體，“只做投資、貿(mào)易和各種中介業(yè)務”，杉杉則經(jīng)營著兩大“實體業(yè)務”——服裝和鋰電池材料；其二，日本的綜合商社背后有日本財團的支持，杉杉目前沒有財團支持，主要靠自有資金。這種一損俱損、一榮俱榮的商業(yè)組織形式，有利于企業(yè)之間進行優(yōu)勢互補，經(jīng)營上其內(nèi)部所屬企業(yè)之間可以相互扶持。
 
　　特別是在遭遇經(jīng)濟危機的時候，抱團求生有利于企業(yè)保留人才和技術，等待宏觀經(jīng)濟回暖后，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，迅速捕捉商機，實現(xiàn)集團利益最大化。
 
　　派克蘭帝：大敵壓境謀突圍
 
　　今年初以來，多地啟動“單獨二胎”政策后，童裝行業(yè)反應迅速，國內(nèi)外服裝品牌紛紛布局中國市場，從Gucci、Armani等奢侈品大牌到森馬、安踏等國產(chǎn)休閑運動品牌，都急忙發(fā)力童裝，要么在店中開辟童裝區(qū)，要么干脆專為童裝打造新品牌。大敵壓境謀突圍，國內(nèi)童裝領軍企業(yè)派克蘭帝感受到了壓力，為了應對變局，派克蘭帝選擇與戶外品牌探路者合作，試圖通過新的產(chǎn)品線吸引新老客戶。
 
　　“派克蘭帝是一個有20年歷史的品牌，這歷史是財富，也是包袱。因為20年來的設計習慣、產(chǎn)品個性已經(jīng)形成，但是隨著品牌年齡的增長，早期我們服務的客戶已經(jīng)淡出市場了。”北京派克蘭帝有限責任公司CEO羅杰凡表示為了甩掉這個包袱，公司從去年開始做品牌提升計劃。 2012年派克蘭帝與Kappa合作打造Kappa Kids。羅杰凡表示，派克蘭帝跟這樣的運動品牌合作很能體現(xiàn)個性，跟自己的原有品牌完全不打架，合作非常好，今年的訂貨額大幅增長。受與Kappa合作的啟發(fā)，去年，派克蘭帝把目光投向了另外一個跟自有品牌休閑風格完全不同的領域：戶外服裝，合作對象是探路者。“戶外運動產(chǎn)業(yè)跟經(jīng)濟發(fā)展高度相關，發(fā)達國家的戶外運動發(fā)展也是最好的。”派克蘭帝看好戶外運動在中國的未來，而要真正參與戶外運動，一定要有比較專業(yè)的戶外運動服。派克蘭帝和探路者都位于北京，都是各自行業(yè)的知名企業(yè)。合作采用品牌授權的方式，即派克蘭帝租用探路者品牌，進行設計、生產(chǎn)、銷售，但是探路者要審樣，把控面料、工藝乃至整個服裝的風格。換句話說就是“探路者童裝，派克蘭帝造”。　　這樣的合作模式風險也很明顯：如果合作期間這個品牌做得不好，派克蘭帝就會承受經(jīng)營壓力，如果做好了，合同終止時，探路者收回品牌，派克蘭帝也是為人作嫁衣，到時要么接受更嚴苛的合作條件，要么另起爐灶。派克蘭帝既然選擇合作，肯定對這些風險是有預見的。羅杰凡表示，其實跟Kappa合作，做探路者童裝，派克蘭帝都是在養(yǎng)自己的核心品牌，而不是天天關注天貓怎么樣、雙十一怎么樣，被這些事情打亂陣腳。