今年以來，O2O無疑是業界最火的名詞。從三月份的中國服裝論壇到九月份剛落幕的中國服裝大會，眾多業內人士關注聚焦的話題都離不開O2O。面對實體零售所遭遇的困境，O2O的橫空出世仿佛成了救命稻草，各家都爭相上馬。但是O2O至今沒有成功樣本，更多企業是在摸著石頭過河。

　　究竟O2O的生存空間有多大、其盈利模式何在……這些問題依然困擾著服裝企業。日前，中國服裝大會請來專家與企業實踐者為大家支招。

　　35厘米的吸引

　　“你了解消費者距離你有多遠嗎?”伴隨著互聯網技術的快速發展，零售消費帶來的最大變革就是消費者成了時代的主導，如何根據顧客需求去創新消費就成為所有企業面臨的現實課題。

　　對此，北京富基融通科技有限公司高級副總裁趙廷超的答案是35厘米。也就是從眼睛到手機屏幕的距離，以及從眼睛到心臟的距離。

　　“在傳統模式之下，消費者與生產商或許有3000公里的距離，與終端門店或許有3公里的距離，但在移動互聯時代，渠道的界限已被完全打破，市場變得更加自由化，消費也變得更民主。”

　　趙廷超認為，對于品牌來說，未來采取什么渠道并不重要，因為大家都是全渠道。而重點需要關注的是兩個35厘米的接觸，一是要讓消費者看到你，二是看到后將你記在心里。

　　“移動互聯網時代，線上與線下的切換變得非常快速。拿起手機就到了線上，放下手機就到了線下。這也意味著對新一代消費者而言，也許你的店面不一定吸引他，也許你的網站也不一定吸引他，但當他拿出手機時，你一定要做到讓他能在瞬間想到你。”

　　事實上，近兩年來不少企業面臨的窘境是消費者去哪了?

　　“在早些年，很多服裝品牌的銷售方式是我有什么就賣什么，之后慢慢地變成了你需要什么，我給你什么，直到今天，企業突然發現原來的方法都不管用了，消費者不再買賬，產品也不好賣了。”

　　上海錦坤咨詢集團創始人、CEO石章強分析認為，企業此時的迷茫恰是由于此前信息傳遞的不對稱，致使供需之間匹配失靈，而互聯網的發展改變了這一切，信息渠道的便利使得很多消費者開始了解行業，懂得產品。

　　“就像小時候大家經常聽到的守株待兔的故事，以往你只要隨便找個樹樁坐在那里，就可以逮到兔子。因為信息不對稱，兔子很容易不小心撞上來。之后時間一長，我們慢慢就習慣了這種守株待兔的方式。但如今的狀況是，只有找到了兔子經常出沒的樹樁，你才可能逮到兔子。”

　　這也導致了近年來不少企業頻繁關店。“原來是只要我的店開得多，這個游戲我就可以玩下去，但突然某一天你發現，關的店比開的店還多的時候，你就玩不下去了，因為沒有‘兔子’來。所以這個時候，我們需要做的就是如何根據消費者的習性來鎖定在不同商業背景下的‘樹樁’在哪里?”

　　從1993年開店至今，已擁有2300多家專賣店的真維斯集團亦對此深有感觸。“傳統零售很簡單，就是顧客無處不在。于是，真維斯開了很多店，就是希望消費者走進來，然后撞在樹上。但由此也帶來一個很大的問題：我們從來都不清楚消費者將會在哪一家門店買哪一件衣服。”

　　為避免錯失一些銷售機會，真維斯大量地開店，從而也帶來了積壓的庫存。“企業成本為什么會居高不下?就是因為很多時候我們需要提前對市場情況做出預測估計。”真維斯集團董事兼副總經理劉偉文表示，真維斯因此也付出過很沉重的代價。

　　“我們花費了很多實體店的租金，一家店最少占銷售的20%以上，而庫存在最后一個季度統計下來，還剩下20%，此外還有工人工資等各項費用。這樣綜合算下來，作為大眾化品牌來說，真維斯的毛利率并不高。”劉偉文說，當時打開抽屜，里面沒有現金，就只有倉庫里的一大堆庫存。

　　面對問題，真維斯也在想辦法解決。而它的做法是，跟著市場走，跟著消費者走。“消費者走向哪里?消費者喜歡什么?消費者習慣用什么渠道去買東西?我們就向著消費者的改變去轉型。”

　　于是，真維斯就從一家傳統企業走向電商，再走向O2O發展。“在過去幾年，真維斯除保留了一部分生產方面的優勢外，還重點加強了產品開發、市場設計、品牌形象的發展力度，將其打造成一個核心流程，并結合網上推廣、網上營銷，以及物流配送，形成真維斯新的業務增長點。”

　　據劉偉文介紹，2013年真維斯集團共銷售了5000萬件成衣，總營業額達到50億元。這其中，有相當比例的增長貢獻來自電商銷售。

　　其實，早在2009年，真維斯就開了網店。“當時幾個月只銷售了130萬元，而且我們也只是把網店當作一般的店鋪去經營，并沒有在上面花很多心思，仍是按照傳統模式在做。”

　　到了2010年，真維斯發現網絡銷售具有很大的潛力，為此專門成立了網上平臺，并在當年網絡銷售達到3000萬元，同比上年增長一倍。之后的2012年，網絡銷售是21000萬元;2013年，網絡銷售達到26000萬元，同比增長24%。

　　今年，劉偉文估計真維斯的網絡銷售將做到35000萬元，僅電商方面的增長就將達34.6%，預計將占到集團整體銷售的7%左右。

　　“所以從中可以看出，電商銷售在近年來確實為集團貢獻了一定比例的增長，而這一增長也說明電商市場正越來越成熟，競爭也越來越激烈，要想再達到如前幾年一般翻倍的成長就需要投入更高的成本。”

　　就在這時，真維斯發現有很多消費者開始通過手機購買東西。針對于此，真維斯推出了一款引入AR技術的T恤。它以各類印花圖案為載體，運用AR技術將神奇多變的動畫效果和富有趣味的互動游戲融入“好玩互動T”的App中。

　　消費者可以通過掃描真維斯官網、店鋪海報、購物袋上的相關二維碼，用數碼設備下載安裝“好玩互動T”應用程序，掃描T恤上的印花圖案，就可以觀看到動畫效果，還支持分享到微博或朋友圈。

　　這一被定義為玩在T恤上的藝術，很快贏得了90后消費者的喜愛。“僅兩個月的時間，我們就賣了38萬件T恤，共有60萬人次下載了這款App。”

　　而對于真維斯來說，O2O能解決的一個最實際問題就是庫存。

　　“每一個真維斯的消費者來到店內，不管是很小的門店，還是很大的門店，當他來到這個店試過衣服后，如果店內沒有他要的尺碼，我們會通過調貨的方式把衣服寄到他家里。如果他選不到滿意的，我們還可以通過網購服務向他推薦，這就等于是把真維斯的整個庫存都共享開放出來讓消費者選購，而不是僅局限于某一個實體店。”

　　在劉偉文看來，只有這樣才能更好地發揮傳統服裝行業的優勢。“我們已經有了這么多門店和倉庫，該如何發揮出它的優勢就是此時我們需要考慮的。”

　　線上線下共舞

　　O2O無疑給傳統零售企業提供了一個機會，一個對現有門店資源進行價值重估的機會。而線上線下共生共融正是雷迪波爾集團副總裁盧山對O2O的理解。

　　“線上和線下不是對抗關系，而是合作關系。比如賣冰箱和賣服裝，因為冰箱是標準化產品，所以相對來說，它更容易受網絡沖擊，而服裝是個性化產品，每一個人穿衣的風格、習慣都不一樣，諸如對服裝版型、面輔料的需求等并不能在網上一一解決。”

　　盧山分析認為，線上渠道方便快捷，而且選擇余地大，也符合時下80后、90后消費者的購物習慣，所以近年來發展迅猛，但是線下傳統渠道的體驗、展示功能也是不可替代。兩者如果實現融合將會優勢互補：線下渠道的優勢主要在于消費者對產品的體驗，而消費者對信息的獲取則是線上渠道將來的趨勢與習慣。

　　在他看來，近年來線上銷售雖對線下實體有所沖擊，但影響還十分有限。“眼下，真正對企業生存構成威脅的是我們的理念。我覺得對于服裝業來說，互聯網的出現其實折射出服裝業很多以前未意識到的問題。”

　　“在過去信息不對稱的情況下，消費者對于服裝的真正價值并不清楚，而企業也從來沒有真正研究過主力消費人群，所以才會出現產品過分同質化，品牌定位相對集中。如今，隨著國家政策的調整，以往的畸形消費將不能繼續獲利，同時服裝消費人群也發生了很大的變化，80后正逐漸變成主力消費者，而此時我們的產品卻仍然是針對60后的研發。甚至今天已經到了去品牌的時代，但我們自己的服裝品牌還根本沒有建立起來，大多數的所謂品牌都只是商標而已。”

　　盧山直指，這是中國服裝業目前所面臨的最大問題，一無品牌文化、二無品牌傳承、三無品牌特色。“現在的80后、90后年輕消費者根本不在乎你是什么品牌，他最看重的首先是產品，從質量到價格，之后才是品牌。如果我們的產品連基本的性價比都沒有，又何談什么品牌?”

　　他認為，如今中國服裝業出現下降趨勢其實是件好事，它既是對現有市場的調整洗牌，同時也是服裝企業“照鏡子、正衣冠、洗洗澡、治治病”的時候了。“我們不要忘記做服裝的本質是什么?我們就是裁縫。而回歸到裁縫，你就會發現裁縫沒有店是不可能的。”

　　互幫國際執行副總裁馬旗戟亦認為，目前電商對傳統零售業的沖擊，并不足以成為傳統企業市場競爭力不足的充分理由。

　　“在過去近10年的電商發展過程中，電商的增長基本是增量型增長。即彌補了因地域因素導致的購買不便，初步實現了這些消費能力的釋放，也填補了中國商業東部、中部、西部的階梯性不平衡差異，以及在城市中三級不平衡的差異。按照一般性統計，這部分增量約占40%左右。”

　　馬旗戟指出，下一階段電商的增長將來自于傳統企業的存量，即如何把原來傳統商業形態下的消費借助電商或O2O形式實現新增量的轉變。

　　在他看來，中國電商的發展、O2O的演進基本符合信息經濟的成長規律，而隨著電商首輪發展達到頂峰，接下來電商發展的關注度將讓位于信息經濟。也就是說過去依托于以流量為主，把網站平臺作為銷售工具，并以簡單的網絡營銷、網絡廣告為主要形式的推廣增效手段已經成為過去，取而代之的是電商經濟體作為社會基礎設施出現，其標志性事件之一就是阿里巴巴進入物流行業建立菜鳥網絡。在這一階段，電商企業或是傳統企業無論是否運用O2O，它所建立的諸如大數據平臺、云計算平臺、支付平臺、物流平臺，甚至包括阿里巴巴類的廣告平臺，都將變成整個社會的基礎設施之一，不再簡單地只是為本企業業務服務。

　　對于企業來說，O2O的核心價值就在于以消費者行為所建立的一體化數據為主，通過數據分析發現其中的消費能力分布，打通與消費者的信息流連接，使每一次接觸消費者的機會變成更大的交易機會，實現全渠道營銷。馬旗戟提醒企業在做O2O時一定要關注數字互聯網、移動互聯網的整體發展趨勢，而不要認為僅基于微博、微信等工具性的溝通就能走出眼下困境，實現O2O。他特別指出有兩個關鍵點需要注意，一是通過O2O是否能讓你的用戶、消費者更好地進行品牌傳播，進而建立自有用戶場;二是消費者能否參與到企業的商品設計中。

　　據了解，2013年中國O2O市場整體規模(以線上線下品類重合以及支付、倉儲、物流等后臺打通部分的銷售額為統計目標)達4623億元，與2012年相比增長69%，而此時，傳統零售企業正剛開始推進O2O業務，未來發展情況仍充斥著各種可能，但無論傳統渠道也好，O2O也好，其根本都需要解決為消費者提供性價比更高的產品、更高品質的服務、更方便快捷的購買渠道和方式的問題。

　　國外企業案例鏈接：

　　優衣庫

　　由一家銷售西服的小服裝店成長起來的國際知名服裝品牌，憑借獨特的商品策劃、開發和銷售體系，實現店鋪運作的低成本化，引發優衣庫熱賣潮，被認為是經濟低迷時期擅長逆襲的典型代表。

　　模式：與傳統服裝品牌O2O模式不同，優衣庫非但沒有縮減實體店的數量，反而在全球范圍內加速開店。

　　理念：通過三步實現從線下到線上遷移：1、線上營銷，線下擴張;2、基于LBS應用引流，線下實體店擴張做承接;3、線上線下推出虛擬衣間

　　門店：在中國的50多個城市設有店鋪200多家，在全球擁有超過1200家店鋪，分布于14個不同的國家和地區。

　　措施：1、高效的供應鏈體系;2、以低利潤保證高銷量;3、線下實體店遍地開花;4、獨特的經營理念和模式;5、線上與線下環節有很好的承接。

　　成效：據優衣庫此前發布的財報顯示，從2013年9月至2014年2月，優衣庫銷售凈額達7643億日元(約合467億元人民幣)，較上年同期增長24.3%;獲得經營收入1032億日元，同比增長6.8%，這一數字創下歷史記錄。期間，優衣庫在中國開設46家店鋪僅關閉了1家，使公司在大中華區門店總數增至325家。

　　國外企業案例鏈接：

　　梅西百貨

　　梅西百貨是美國著名的連鎖百貨公司，時至今日已經營了156年，可謂最老牌的百貨公司。

　　模式：M.O.M全渠道戰略，即“MY MACY’S(我的梅西)+OMNICHANNEL(全渠道戰略)+MAGIC SELLING(魔力銷售)”，分別代表著本地化、線上線下資源的整合以及服務品質。

　　理念：為顧客打造貫穿多種購物渠道、始終如一的無縫式購物體驗。主張要讓顧客知道無論是在實體店、網站或者是移動應用上，還是在其他梅西品牌的渠道，梅西百貨都能滿足他們的購物需求，要讓消費者認準梅西品牌。

　　門店：梅西百貨和布魯明戴爾(也屬于梅西百貨集團)共有近千家店鋪

　　措施：1、提供的服務包括：搜索與遞送服務+美容小站+電子屏+真試衣+客戶響應設備;2、根據各個門店周邊顧客的特點設置流程進行相應調整，即“地方提需求，總部來籌集”，另外門店可以切合顧客需求，減少打折，引進更多高利潤特色產品;3、通過全渠道融合戰略將線上線上、實體店和移動渠道的優勢相互借力。

　　成效：過去三年，梅西百貨的市值和銷售規模一直在連續增長。據最新的2014財年第二季度財報顯示，梅西百貨第二季度總銷售額為62.67億美元，比去年同期的60.66億美元增長3.3%;凈利潤為2.92億美元，高于去年同期的2.81億美元。