多品牌戰略在大眾消費品領域運用的比較普遍。如可口可樂、聯合利華、通用汽車等，都有少則十幾個，多則上百個品牌在運作。實施多品牌戰略 的目的，是為了向不同的細分市場提供差異化的產品和服務，以便盡可能地覆蓋各個市場，最大化獲取利潤。在大眾消費品領域盛行的多品牌戰略，放在工業品領域，情形就大不同了。本文著重討論工業產品實施多品牌戰略面臨的問題。

　　相較大眾消費品領域，工業企業實施多品牌戰略的情況要少的多，從國外的ge、siemens、abb，到國內的三一、徐工、華為、上海電氣等，均以單一品牌進行運作。特別是ge，更是將單一品牌做到極致，凡是被ge收購的業務或公司，都要摘掉原來的牌子使用ge的品牌，它們或變為ge的事業部，或被整編進ge的業務板塊中。ge從誕生到現在，經歷了許多次收購，但單一品牌戰略卻始終在不折不扣的執行，這確實是很難做到的。

　　張東利認為，對大多數工業企業而言，實行單一品牌戰略往往是最有效的。張東利總結了二條原因：

　　其一，公司品牌是工業品企業最重要的品牌資產，使用公司品牌作為產品品牌，可將公司品牌資產嫁接到產品品牌上，迅速建立起客戶信任度，以最小的投入延伸到新的業務領域。對工業品而言，企業與客戶彼此依賴，形成了互相滲透、共同發展的合作關系。客戶對產品的信任，往往是建立在對企業和整個組織信任的基礎上。因此，擁有一個強大公司品牌就變得至關重要。這一點與大眾消費品存在很大區別。很多大眾消費品，消費者只關心產品品牌，對公司品牌不會給予太多關注。比如，許多消費者，并不知道奧妙洗衣粉是聯合利華公司的產品品牌。關于公司品牌是工業企業品牌建設的核心的觀點，張東利在《公司品牌還是產品品牌——工業企業的正確抉擇》一文中，已有詳細闡述，這里不再贅述。正因如此，工業品企業在做產品線擴展或業務延伸時，往往選擇公司品牌作為產品品牌或業務板塊品牌，自然而然地形成了單一品牌的格局。

　　其二，工業品同大眾消費品不同，大眾消費品可以向不同的細分市場提供差異化的產品，滿足不同細分市場的獨特利益需求來進行品牌定位。例如，通用汽車旗下有面向高端人士的凱迪拉克品牌，有面向中端人士的別克品牌，也有面向新銳白領的雪佛蘭品牌，在保證汽車基本功能的前提下，可以根據這三種不同細分市場的特殊利益，相應以三種差別化的品牌去滿足。而工業品企業無論是制造原材料、中間品還是商用設備，卻很難做到這一點。工業品企業往往針對不同行業提供不同規格和技術指標的同一品牌產品，而不會以不同的品牌來對應不同的行業用戶。同一品類的工業產品，其差異主要體現在產品本身的技術、性能指標和客戶特殊要求上，但這些要素大多數情況下不能成為市場細分的指標和理由。

　　比如不銹鋼管的差異主要體現在工藝制造過程和技術指標上，用戶更容易接受在同一品牌下不同型號和技術指標的識別方式，而不大接受用不同的品牌來進行區別的做法。還有很重要的一點，同一品類的工業產品，很難通過情感利益的訴求與目標客戶建立情感共鳴的方式來進行區隔。大眾消費品很容易做到這一點，買豐田旗下雷克薩斯的車主與買凱美瑞的車主明顯在品牌帶給他們的情感利益上存在很大差別，這也是他們之所以選擇該種品牌的重要考慮因素。但對工業品來講，在客戶眼里所有的不銹鋼管其外在形態和內在表現都是類似的，很難通過情感利益進行區隔，因此對不銹鋼管產品而言，采用多品牌戰略就十分困難。

　　許多國內工業企業在發展過程中，會不自覺地形成單一品牌的狀況，無疑這是可喜的。但也有一些企業，在發展過程中缺乏品牌規劃的工作，禁不住市場誘惑，草率地創建新品牌，形成多品牌局面。此外還有以一些企業經過并購和重組后，沒有重新梳理和定位品牌，也形成了多品牌發展的格局，這些都對長期發展產生了阻礙作用。這里，張東利拿一個實際案例進行說明。

　　a集團是一家不銹鋼管制造企業，實行多品牌策略。a集團擁有兩家生產不銹鋼管的獨立子公司——公司b和公司c，分別對應品牌b和品牌c。這兩家公司分別擁有自己的銷售團隊和經銷渠道，但共用同一個生產平臺。a集團當時成立這兩家公司的目的是：企圖針對不同的區域市場進行覆蓋，以盡可能大地搶占市場份額，實現集團利益的最大化。

　　但經過幾年的運營，a集團多品牌戰略證明是失敗的，極大地阻礙了a集團業務的發展。通過對a集團內部和外部的調研，我們發現多品牌戰略對a集團的發展帶來以下嚴重問題：

　　1.傳播資源極大浪費，無法形成合力。a集團相對同行競爭品牌每年都投入更高的費用在品牌建設和傳播上，但資源被分散，事倍功半。比如需要使用兩套品牌營銷工具和兩套人馬進行運作，結果兩個品牌都得不到足夠的營養去長大。

　　2.a集團本想用兩個品牌分別占領市場，獲得協同效應，但結果適得其反。因這兩個品牌本質上是無差異的，由于無法從競爭品牌手中搶占市場份額，就只有內部自相殘殺，搶占對方的市場，表現在以價格戰、甚至用貶低對方的方式進行爭奪，造成兩敗俱傷，銷售業績持續下滑。

　　3.客戶單從產品性能和技術指標上，難以區別品牌b和品牌c的差異。而這兩個品牌的銷售員自身也不清楚它們的差異體現在哪里，面對客戶的疑問無法做出合理解釋，就更進一步影響了客戶對品牌的信任度。

　　4.在不銹鋼管的高端市場，大客戶采購多采用招標制，有時這兩個品牌缺乏協作，會同時競標。等客戶到實地考察時，發現這兩個品牌在同一集團下面，使用同樣的生產平臺，更易產生不信任感。我們知道，信任是工業企業拓展大客戶的基礎，失去了客戶信任，也就失去了這一市場。

　　從a集團失敗的多品牌戰略案例中，張東利總結出以下經驗，供國內工業企業家們參考：

　　1.工業企業在品牌戰略的選擇上，寧愿采取保守的單一品牌戰略，也不要輕率地實施“看上去很美好”的多品牌戰略，以免掉入發展陷阱。

　　2單純就是力量。這句話不但適用于工業企業專注的經營戰略中，也適合工業企業構建單一的品牌戰略的情況。以強大的公司品牌來統領所有產品，看上去顯得“懶惰”，甚至“過時”，但往往這是最有效的。要知道在品牌的創建中，做加法很容易，難得是做減法，以實現傳播資源的聚焦，產生最大的傳播強度。

　　3.在品牌的創建和管理上，工業企業要向大眾消費品行業的apple公司學習，將單一做到極致。要知道iphone手機到目前為止也就只推出了5款型號，而且它們在外觀上的變動實在是小之又小，而這段時期走向衰落的諾基亞推出的新產品卻多得令人眼花繚亂。

　　4.工業品牌的本質是建立客戶的信任度，從傳播上看，信任度往往與“重復”“持之以恒”“不變”這些詞聯系在一起。因此，單一的品牌戰略比多品牌戰略更能建立起客戶的信任度。