幾年前，某整機廠新上任一位供應鏈業務經理。沒過多久，就聽到這位經理到處宣揚，他將某些零件從一家零配件供應商轉移到另一家，價格降低了多少幅度，每年能節省采購成本多少幅度。他還準備調整整個供應商群，以減少采購成本來降低整機銷售價格。新官上任三把火，本來也沒什么值得非議的，但其方式和方法卻值得商榷。

       首先來看看這位經理的降價方法：他專挑那些用量最大的零件，重新進行詢價，這樣的方法當然會得到好的價錢。但是他忘了，原供應商還有很多其它的零件在該公司使用，用量很少但價錢還維持在高用量時的水平，毫無疑問該零件供應商在虧本，只能靠那些大用量的零件來彌補。
    
       調整的直接結果是零配件廠商的整體盈利大幅下降，該整機廠成為他們不盈利或少盈利的客戶，其經營重心會轉移到其它更盈利的客戶，導致供應商對該整機廠的按時交貨率、質量和服務水平大幅降低。比如在新經理上任之前，所有供應商的季度按時交貨率都在96%以上；而上任后沒幾個月，有好幾家供應商的按時交貨率均有所下跌。

       其次，就是零配件廠商對該整機廠失去信任。以前負責主軸供應的制造商的慢慢發現：該整機廠幾個主要零配件供應商基本處于虧本的狀態：一方面是因為整體經濟低迷，另一方面由于多年來赤裸裸的壓價。結果導致零配件供應商既沒經濟能力、也沒有動力負擔工程技術力量，因為開發出的新零件很可能在下一輪詢價中轉入競爭對手，這樣直接影響公司開發新產品。

       為提高供應商服務的積極性，整機廠以前采取的政策是：新零件在開發階段經過一輪競價后，進入量產階段不再進行第二輪競價。這樣，零配件廠商就不用擔心辛辛苦苦幫助開發的成果轉入到競爭對手手中，因此在開發階段都非常樂意投入工程技術支持，對新產品的按時交貨率也大幅度提高。有的配件廠還替該整機廠專門設立技術人員，隨時提供技術支持。在整機廠連續降價的決策下，采購經理進行第二輪競價，直接破壞了買賣雙方的信任基礎。

       還有某些零配件部件沒法轉移給其它供應商來做，因為這組零件對最終產品的性能影響很大，更換供應商的風險大，需要重新進行供應商資格認證，而產品設計部門不愿花費時間和承擔風險。那該怎么辦？在整機廠強勢的連續降價下，供應商為了履行期限合同不得不繼續做下去，廠家沒法在人工成本上省，那就只能在原材料上下工夫。但是，主要原材料銅、鋼材的價格不斷上漲，該供應商已經多次提出漲價要求。材料利用率上也沒潛力可挖，邊角料的浪費也已經降到了最低。找便宜材料成了供應商生存的唯一出路。便宜材料必定會影響零配件的品質，等零件裝配到整機上，運給客戶，客戶反映性能不達標。這是大問題，影響到客戶自己的生產線，耽誤工時。這巨大的損失，即便是將這家零配件賣了也都不夠賠。隨后而來，造成客戶的信任危機和品牌價值的損失等都是無法估量的。

       我們覺得：這問題表面上是質量事故，其實根源是整機連續降價決策的失誤，采購壓價問題只是導火索。用一位專業人士的話來說，不要把供應商都當成神，更不要把供應商都不當人。