現代時尚業的PLM團隊需要這樣一本具有指導意義的手冊，以了解實施PLM項目、如何在變革中求發展以及如何能取得PLM項目應用的實效。

       一個企業想要通過實施產品生命周期管理 (PLM) 項目來實現真正的轉型，其PLM項目團隊就必須進行變革。今天的PLM 項目團隊承擔了對這一變革進行管理的任務，但是往往因為需要變革的范圍過大而感覺無從下手。不僅如此，想要充分發揮和擴展現代PLM 解決方案的全部潛能，單靠對自身的I.T.環境做出局部的、零星的改變是不夠的，重新定義并架構現存的方法、合作關系、流程及職務說明也是不夠的。

       作為品牌、零售或生產業務部門項目團隊的成員，要想判斷自身商業模式是否具有可持續性、要想預測未來并為未來可能發生的巨大改變做好準備，那么在2015 年里，在實施 PLM 項目時，就需要“對現狀發起挑戰、對一切固有模式提出質疑”。

     “產品設計、原型制作、開發、采購、取樣、質量控制”，上述環節的一切日常工作都要照常進行；“干擾與變革”，則是要搭建和諧之橋。從這個角度來看，任何技術推動的轉變（比如客戶端的PLM 項目）都是對整個時尚業務的一次強有力的升華。

       要想順利渡過干擾期及變革期，就需要企業在翻天覆地的變革中緊隨潮流、保持競爭優勢，同時保留自身的核心業務特性。

       企業必須要牢記自身商業模式：價值主張、盈利模式、關鍵資源及流程。在 PLM 項目實施過程中，這些根基的完整性將會經歷考驗，但堅持核心品牌價值將有助于確保貴企業獨有的價值主張在過渡期得以保留并使企業達到一般的運營效率。例如，“周期時間縮短”、“將實物樣品的需求降到最低”、“數據完整性提高”、“在部門間及延伸供應鏈上達成協作”、“產品質量提高”。此外，還可通過企業智能衡量企業運營效率以及其他優化措施，保持當前的最佳狀態。

       時尚領域的品牌商、零售商及制造商，不論其規模大小，都有盈利的愿望，且彼此間存在依賴關系。盡管如此，企業和其他的項目團隊成員必須意識到不是所有的 PLM 項目都是創建于平等基礎之上的。

       因此，一個現代的 PLM 項目團隊必須充分了解自身業務的方方面面，從企業精神到經營實踐，不一而足。在充分了解自身業務的基礎上，團隊成員的職責就是繼承并發揚企業的最佳實踐，并能夠通過直覺知道什么是有利于自身特定商業模式的實踐。從營運角度來講，從選擇合適的 PLM 合作伙伴到保留品牌特性，再到以一種有助于促進企業文化的方式傳達企業的變革需求，都是項目團隊的營運范圍。

       項目范圍：

       X 標記目標位置

       從廣義上講，現代 PLM 項目團隊的職責包括：

       籌劃當前業務技術、流程并預測挑戰及機遇。

       創建商業案例–也稱為投資回報 (ROI) 分析。

       選擇一家與本企業擁有同樣商業價值觀及商業理念并且能夠明確說明其業務在變革時期是如何通過技術、資源及最佳實踐實現蓬勃發展的這樣一家企業作為 PLM 合作伙伴（企業規模最好在 40 人以上）。

       在項目實施的過程中，最好采用分階段的方式，進行范圍調查及管理。

       率先進行信息傳達及變革管理，并通過各個層面的有效雙贏確保項目達到目標。

       測算企業通過 PLM 項目所獲得的價值。

       這些任務理論上看似簡單，但在實踐中又如何操作呢？現代的 PLM 項目團隊應該如何完成這些任務呢？根據針對未來確立的理想目標（或稱為“未來目標”）籌劃這些現有流程（可能稱為“已有流程”）時，項目團隊需要采取精益方法——將多余步驟從歷史悠久的傳統流程中剔除，并對傳統的方法進行重新評估，從而找到應對挑戰更為有效的解決方案。

       從項目團隊的角度來說，發現顯而易見的一般性業務挑戰可能會相對簡單一些，但是實際生產瓶頸、錯過的形勢及機遇、區域性低效率、冗余或重復的工作（都會嚴重阻礙精益方法的實施）則將會是正在處理的業務所特有的問題。

       作為項目團隊成員，要想對 PLM 項目提供的機遇進行評估，要求成員既能從更為廣泛的角度也能從更加具體的角度來審視機遇。例如，如果審查流程不夠仔細，則很難發現離岸生產原型及樣品時常會造成不必要的巨大成本損失。而通過有效部署 3D 設計工具、協同合作以及在供應鏈合作伙伴中應用 PLM 項目方法，這種損失是可以得到適當控制的。同樣，如果從獲得設計靈感到最終投入生產（裁剪、鋪布和繪圖都在企業內部進行）都能使用一個固定的平臺，則企業可以從材料使用中節省出可觀的開支——如果項目團隊僅能看到表面層次的機遇和挑戰，則很難發現這樣的節省途徑。

       分析本企業的當前 I.T. 環境中的技術組成。

       該工作可能看似簡單，但是在分析中，可能會發現數十個甚至數百個孤立的數據儲存庫或平臺。如果傳統 PDM 或早期 PLM 解決方案是企業應用的主要工具，則這種情況尤為可能發生，所以一定要制定變通方法。企業的 PLM 項目有統一及整合大部分孤立系統的能力（即便不是全部孤立系統），而且項目團隊的職責是確保在此過程中重要的數據不會丟失。

       現在來看，要想讓企業的董事會（如果有董事會的話）認識到系統維護的必要性，單從技術上解釋是不夠的，在情感上也要下些功夫。項目團隊成員的任務是利用此項分析以及從那些部門代表處獲得的反饋創建一個 PLM 業務案例，然后負責向董事會展示所獲得的客觀事實（注意態度要真誠懇切），并向他們說明技術分析及系統維護在這些關鍵領域（挑戰、機遇、流程及技術）可為企業帶來的潛在回報。之后，要爭取獲得董事會許可，在市場中尋找技術供應商，并選擇合適的 PLM 合作伙伴幫助同一項目團隊的成員及整個企業將理論轉化為實踐。

       在此階段，PLM團隊成員可能收獲的最大啟示就是該以怎樣的順序完成這些任務。品牌商一般會在項目開始階段對供應商合作伙伴進行評估，然后做出選擇。而實際上，作為項目團隊成員，在尋找和自身一樣熱衷于同一行業的供應商合作伙伴之前，還有責任扭轉這些預期并細致分析業績指標、業務目標以及利益相關者反饋。

       從表面上看，“時尚PLM”供應商與“可支持時尚業的PLM ”供應商之間的區別僅限于字面，但事實上，到目前為止，世界范圍 80% 的時尚 PLM 項目都以時尚從業經驗作為選擇 PLM 合作伙伴及長期協作的最為重要的標準之一。

       記住：不要將自己及項目隊友當成潛在客戶，而要將眾多供應商當成是正在尋找合作伙伴的潛在買家；精心制定的業務目標能否實現、所期望的全面且平穩的變革能否成功，取決于自身與供應商能否建立起穩定且互利的合作伙伴關系。

       PLM 項目成功的精髓在于合作。

       雖然企業實際情況各有不同，但是 PLM 適合所有的企業。超過 75% 的現代 PLM 銷售對象是交易額低于 10 億美元的零售商及品牌商，大眾市場現在可以獲得規模上和更大市場相似的相對價值，條件是他們的實施能夠有效進行并且實施方式支持其獨特性。

       供應商與客戶伙伴意見的參考價值是有限的，而真正的終端用戶卻會毫不掩飾地表達他們所看到的 PLM 優缺點——包括從設計到交付的方方面面，并且他們會等到 PLM 項目實施達到一定階段、時機成熟時，發表自己對該項目的意見。時尚PLM團隊真正需要的供應商應該是那些和自身擁有同樣商業價值觀的供應商。

       PLM項目的成功必須是重復且持續的。

       一個經常出現的問題就是：在 2014 年，近 40% 的 PLM 實施都在一個關鍵方面敗下陣來：解決方案未被采用并且沒有按照原來計劃的方式實施。造成該問題至少部分出于不切合實際的期望值，而主要原因依然是項目團隊及供應商合作伙伴都不愿承認 PLM 項目的成功必須是重復且持續的。

     “一次傾盡全力激活所有的模塊及功能”，這是一些專業服務公司所推崇的方式，聽起來可能很有誘惑力，因為這樣的實施方式在某種意義上可以使過渡期大大縮短。但是要切記：大規模、同步的轉變所帶來的變革一般不會持久。

       在實施PLM方面，要選擇實事求是的方式，并認清自己及終端用戶的實際情況。不把 PLM 當成一項清單任務去完成，而把它當成一次重新定義運營并為未來保留自身特性的真正機會時，價值將沒有上限也不應該有上限。

       也許企業的投資者會擔心自己的投入有得不到回報的風險，終端用戶也自然會因為已經習慣的環境發生改變而感到忐忑不安。為了減輕投資者和終端用戶的憂慮，PLM團隊成員應該向他們說明項目的設計方式并非是要無謂地破壞及重建流程，而是要將協作性潛能植根于適當人員（從首席信息官到設計師）的心中，讓他們秉承同一個信念：盡一切可能用最佳的方式開發最佳的產品。

       對變革持有抗拒態度是人們的一種自然反應，即使信息傳達得很到位、書面的變革管理策略十分完善。所以，PLM團隊成員要成為榜樣，項目團隊所肩負的責任很大一部分是要通過親身經歷變革來展示變革的價值。

       沒有總體的業務目標相當于缺乏一個整體的導向，這種情況下，部門負責人以下的終端用戶是很難接受在習慣的環境中發生變革的。盡管PLM 項目的目標一向是認同，但是項目成功與否很大程度取決于實施者能否認清從“已有流程”到“未來目標”之間的步驟，并判斷是否有“已有流程”反復轉化為“未來目標”。

       如今的項目團隊及PLM 合作伙伴，為了明確的目標團結一致、竭誠合作，有能力創建客戶及團隊成員都樂于接受且能在變革中繁榮發展的技術環境。以技術為中心的變革并非為變革而變革，而是以“您”的指導原則、關鍵資源及品牌理念為核心，依靠技術實現的一種轉變。