杰克是業內率先提出“產業鏈共贏”理念的企業，在自身得到精益化成果的同時，也不忘將經驗傳授給供應商。為了全面推行精益生產管理，杰克有一項重要的工作：建設精益供應鏈，建立供應商精益樣板線。

        2006年，縫紉機市場發展向好，杰克認識到供應商是保證產能和質量的關鍵環節，便開始對供應商實行精益生產。為了能在供應體系中成功推廣精益生產，杰克選擇了自身參股的精密公司的銅連桿作為樣板線。2006年3月，公司對生產線進行前期調查、工序調整、工藝改進，4月進行設備調整。按照新的流程進行生產后，生產效率得到了明顯提高，生產線從原來的14人下降到9人；現場管理得到了提高，中間在制品從原來的30000余件下降到500余件。這條生產線成功的運行為供應商實施精益生產起到了良好的示范作用。杰克的目標是在零配件供應體系全面推進精益生產，并無私地提供力所能及的幫助。

        記者實地走訪了兩家杰克指導改進并實施精益生產的供應商，他們詳細講述了企業實施精益生產的過程和體會。

        受訪人：臺州市歐風機械有限公司總經理阮海朋

        2000年，歐風涉足縫紉機零配件制造，其主要產品為縫紉機的銅套。十余年的時間，歐風專注在這一個零件品種上，從穩定質量到控制成本，都少不了精益生產帶來的大規模提升。

        2005年，杰克邀請其供應商歐風進行培訓，上課的主要內容圍繞著精益生產進行。當時，阮海朋對精益生產一無所知，可以說，他對于精益生產的初步理解，都來源于杰克。在雙方合作的時間里，杰克給歐風在精益生產理論知識的傳授和流水線改造上提供了很大的幫助，包括毫無保留地解答疑問和現場指導。雙方的關系也已經不單單是上、下供應商，更多的是良師益友。

        在談到實施精益生產前后最大的差別時，阮海朋的話匣子打開了。他列舉了三個改進比較大的方面：一是產品流速加快。工序改進后，現在只要早上投料，下午就能出成品。二是在制品數量大幅度降低。從之前的200萬個左右的在制品數量到目前的10萬個左右，下降幅度非常大。三是次品率大幅度減少，成品率大幅度上升。采用精益生產后，流水線上一旦出現問題，發現和處理的速度明顯加快，減少了線體布局的弊端，人員工作效率也得到了提升。歐風在實施精益生產的道路上也走過“彎路”。

        2006年培訓剛開始，員工普遍持懷疑態度：大家都不相信這樣顛覆式的改革能夠提高生產效率和效益。

        2009年左右歐風一度放棄了原先的精益生產改造，總結原因，阮海朋說道：“2009年之前的改造不怎么徹底，工序排布、工時測算，大都按照原來的，屬于表面上的改進。”事實證明，這樣的“彎路”可能是必須的。剛開始實施精益生產，有諸多方面的問題亟待解決，流水線布局、設備改造、測算工時、收報廢、統計數據等等，連運營成本也會略有上漲，企業可能認為不值得或者沒效果，但事實是：精益生產的控制手段很多，只要思維方式改變，成果就會慢慢體現出來。

        2012年，得益于具有豐富經驗的杰克的支持和各方面的疑問解答、杰克精益道場的培訓、參觀具有實效的生產線，歐風認為“表面文章沒用”，下定決心重新進行了精益生產改造，要從根本上解決諸多問題。

        于是，從2012年到2013年底，歐風精益生產的初步框架構成，并于2014年上半年開始真正體現價值。走進歐風的生產車間，一股與眾不同的感覺撲面而來。整潔干凈的零件生產車間里，地面清爽光滑，一個車間12條線，每條線構成一個塊狀式的整體，一條線原來12臺設備，現在7臺設備就可完成全部加工工序。據悉，歐風現有員工110余人，與實施精益生產前160名員工的產量相當。

         阮海朋現場為記者介紹了兩種設備。首先是一臺經過改造的自動化設備，能一次性完成銅套上鉆孔和開油槽的工序，不會產生第二次裝夾。員工只需要在另外一邊完成其余工序的空隙時間，將需要加工的零件擺放到指定的輸入通道即可，相較原來需要兩個人工完成該道工序，提升了效率。 其次是由五臺自動化設備組成的原材料銅管的首道加工組。銅管經過每臺加工中心后，半成品的銅套已具雛形，加工中心能一次性完成一個零件上的很多孔位和槽的加工。原先要完成相應的工作量，必須要15名員工，而現在只需要一名員工不定期的查看和測量即可，就連晚上也可以24小時連續地工作。    

        未來，歐風計劃在精益生產上做得更加完善，也相信精益生產的空間還很大，接下來將在時間分配、在制品降低上再下功夫。   

        阮海朋坦言，實施精益生產后，每條線在產產品和報廢量更加清晰，品質提升和成本下降的優勢也逐漸凸顯出來。作為縫紉機零配件制造商和杰克的供應商來說，歐風看著杰克成長，也受到杰克的輔導和幫助，彼此可謂是向著雙贏的局面在努力。

        受訪人：臺州市飛龍機械有限公司總經理黃道才

        2008年，金融危機風暴席卷全球，縫制設備行業也難逃一劫，臺州市飛龍機械有限公司正是在這樣市場淡季時邂逅了精益生產。當年，總經理黃道才應邀參觀杰克的銅連桿制造車間，聽說流水線上的在制品數量大幅度下降時，黃道才連道“不可能”。抱著這樣一種無論如何也不相信的態度，飛龍的班組長由杰克組織聽課、參觀，并接受杰克專人的現場指導實施精益生產。沒過多久，效果就體現出來了。

        2008年，飛龍雖然已經全面接受了精益生產的理念并正式實施，但改革的“痛苦”如影隨形：流水線要從原先二十名工人降到七八名，不僅要精簡流程，更要將員工訓練成多能工，有些老員工們不愿意做，認為沒有必要多花時間在多余的動作上。

        對此，黃道才想辦法進行了調整，培養了一批新員工從事精益生產，同時也希望員工換位思考，積極支持精益生產的實施。目前，飛龍共有流水線八條，主要產品為送布連桿組件，其中五條流水線實施精益生產，其余小批量的零件還在按原先方式進行生產。實施精益生產后，產品產出時間縮短了，每天都能出成品或者半成品，在制品數量大幅度下降，從3萬余個降到了2千余個，車間的整潔程度也煥然一新。產品質量、訂單、交期、5S管理作為一種考核方式與員工工資掛鉤，如果某一方面沒做好，則需要找到問題并且解決。

        與此同時，黃道才深刻地感受到5S“神”與“形”的差別。他說道：“首先5S管理要與生產工藝相協調，這需要投入大量的人力、物力、財力去做，單做所謂的5S、6S只是表面上的整理，看上去工具擺放十分整齊，但實質作用并不是非常明顯，可是只要做到生產流程里，就會發現會大有改進。”  

        在這一過程中，杰克派人精心講課，現場指導，飛龍也會派人參觀精益道場，參加沙盤演練。黃道才認為，學習非常重要，市場競爭越激烈，就越要知道問題在哪里，如何改善。消除浪費只是精益生產的第一方面，以后還要不斷引進自動化設備等專機提高生產效率。以一人操作五臺設備為例，起初投入設備的資金的確非常多，得通過三年才能慢慢收回，但信息化導入是大勢所趨，零件企業也要自己創造屬于自己的工業4.0。

        黃道才十分清楚，精益生產是一條永遠走不完的路：改善一直在進行之中、精細化管理仍需努力、很多問題和概念需要解決和傳授、員工意識的培養也必須循序漸進。同時，他告知記者，雖說精益生產改善無止盡，但有一個“止”的過程，一個階段之后將標準固化這個工作非常重要。在遇到實際問題時，分析問題、解決問題、核對標準；如果沒有標準，則需建立標準，再按照標準執行。更重要的是，黃道才認為，杰克帶給供應商不僅僅精益生產方面，還有學習氛圍、企業文化等多方面的深刻影響。如今，飛龍每年都在員工培訓上進行大量投資，學習的內容也豐富多樣，就是希望借此提高員工的思想水平，建設團隊文化，提升學習氛圍。

        每月，飛龍組織每個小組進行PK，就質量、訂單等多方面進行評比，互查或自查問題，改善缺點。每周，黃道才親自給他們講課，結合圖片、視頻等鮮活案例進行安全等培訓，加深員工理解。

        在這樣的整體氛圍下，供應商也開始跟上杰克的腳步，慢慢進行自我提升，相信只要繼續攜手，將有更美好的未來。